Dönüşen dünya ve Paradokslar

Öne Çıkan

Bugün su hakkında biraz daha kavramsal düşündüm. Doğanın üstesinden gelmek zordur ama doğanın bize öğrettiklerini uygulamak mümkündür. Su nereye gittiğini bilir. Su, örneğin bir kaya gibi engellerle karşılaştığında, bir kaya ile mücadele etmez, dağdan aşağıya doğru akmaya devam eder (hedef / vizyon). Diyelim ki su etrafından dolaşamayan bir yola tökezledi. Sonra birikir, çoğalır ve üzerinden akar veya kayayı damla damla delmeye başlar (sabır / değişime uyum) ve yoluna devam eder. “Sabır, gece gündüz dikenli gülü hayal edebilmektir,” diyor Shams’lı Tebrizi. Ve su hep akar, akar, bazen nehirlerde su birikintileri oluşur ve çamurlanmaya başlar. Sonra dünden ayrılıp su gibi akmanız, yenilenmeniz ve yeni şeyler öğrenmeniz gerektiğini söylüyorlar. Su değişimi çok iyi tanımlar.

Değişen dünya ve yeni liderlik üzerine çalışırken, karşılaşılan hiçbir şeyin tesadüf olmadığını düşünüyorum. Ne kadar zor olursa olsun … Benliğimiz ve yaşam yolumuz bilgiden uzak kalırsa ve kendimizi sorgulamazsak, bu kaçınılmaz olarak beslediğimiz diğer konuların yanlış yapısı olacaktır. Bu nedenle kişisel bilgi ve gelişimi bu yönde çok önemli buluyorum. Cahilce hareket edersek, bunun sonucunda olumsuz duygular davranışa dönüşecek zemin bulur. Sonuç olarak, hiçbir zaman tek bir yön (tek açı) yoktur. Bu nedenle, zaman zaman mevcut durumun üstüne çıkmak ve büyük resme yukarıdan bakmak için yeterince geniş bir açı elde etmek faydalı olabilir. Biz yalnız değiliz. İçinde bulunduğumuz olayların ve durumların sadece kendimizi etkilediğini düşünecek kadar bencil olamayız. Sadece kendi doğruluğumuz ve çok fazla şey bizi durduğumuz yerde ileri geri dolaştırır. Yukarıdan bakarsak (uzaklaştırırsak), mevcut durumumuzdaki diğer faktörleri görebilir ve resmin tamamını görebiliriz. Kulağımızı ve gözlerimizi açarsak ve başka fikir ve görüşler alma eğiliminde olursak, kendi fikir ve fikirlerimizle karşılıklı bir denge kurabiliriz.

Batı bilimi, yaşamın belirli yönlerini gözlemlemeye ve faktörleri belirli olaylara göre ayrıştırmaya çalışır. Ying-Yang Teorisi de gözlem ilkesine dayanmaktadır. Ancak, faktörleri izole etmek (izole etmek) yerine evrensel faktörleri belirlemeye çalışır. Yin-Yang Teorisi, fizik, tıp ve psikoloji gibi çeşitli alanlara eşit şekilde uygulanan evrensel, gözlemlenebilir doğa prensiplerini tanımlar. Paradoks Teorisi aslında Carl Jung’un kendi teorilerini geliştirirken yoğun bir şekilde çalıştığı Yin-Yang Teorisi’nin psikolojisine bir uygulamadır. Yang dinamizmdir. Mesela güneş. Yin ölçülü olmaktır. Örneğin. Dinamik özellik, ılımlı özellik ile dengelenmemişse, kişinin olumsuz senaryonun her zaman ana nedeni olacağı tahmin edilebilir. Dolayısıyla, kendi doğamızda dualite dengesi önemlidir. Bu denge, davranışta olgunluğu gösterir. İki yön demek aslında paradoksal bir özelliktir. Birbirlerine zıt görünen ama aslında sinerjik olan özelliklerdir. Örneğin gece ve gündüz paradoksal bir özelliktir, birbirine zıt görünürler, ancak her iki özellik bir araya gelerek günü oluşturur. Fiziksel yaşamda gece ve gündüzün dengesi, bir günün güneş ve gece ile olan döngüsüdür ve karanlık, hayatımızdaki ışığın önemi kadar önemlidir.

Bir diğer paradoksal özellik ise çok sevdiğim sağ ve sol kol örneğidir. Kürek çekiyorsanız, sağ ve sol kolunuz arasındaki gücünüzün ve ritminizin dengeli olduğunu hayal edin, böylece istediğiniz noktaya ulaşabilirsiniz. Sol kolunuzun sağ kolunuzdan daha fazla çalıştığını hayal edin, böylece ulaşmak istediğiniz nokta sandığınızdan çok daha fazla olur.

Bu dengeleyici özellikler, bireyin farkındalık arzusuyla başladığı ve olgun davranışın aslında iki zıtın dengesinde olduğunu öğrendiği bir keşif ve gelişim yolculuğudur. Karşıtlıklar, çatışmalar ve dengesizlikler her yerde ve herkeste mevcuttur.

Yeni Normal?
Değiştir …. “Yeni normal” terimini çok anlamsız buluyorum. Eski olanın yeni olması için normal olan nedir? Normal olan nedir? İnsanları sınıflandırmaktan ya da sınıflandırmaktan uzaklaşmıyor. Tarih boyunca kriz, kaos ve yoksulluk gördük. Her birinden bir şeyler öğrendik ve tekrar bir araya geldik. Değerlerimizden vazgeçmedik, çalıştık, hedeflere göre yönetmeyi öğrendik. Kimse bizi dinlemese veya fikrimizi sormasa bile sorumluluk almayı öğrendik. Çünkü bir gemi kaptanı gibi nereye gittiğimizi bilmemiz ve sürekli yönümüzü kontrol etmemiz gerekiyordu.

Bugün kafa karışıklığını vizyonla değiştirme zamanı. Çünkü değişen dünya ile nereye gittiğimizi bilmemiz ve yönümüzü kontrol etmemiz gerekiyor. Önce bireysel, sonra ekip olarak, sonra organizasyon olarak. İster küçük bir ekip, ister büyük bir ekip, günün sonunda hepimiz aynı gemideyiz.

Vizyon sahibi olmak, vizyon geliştirmek ve yetkinlik geliştirmek için öncelikle kişilerin ve ekiplerin üzerinde çalışacağı alt yetkinlikler vardır. Bu yetkinlikler geliştirilebilir. Gelişim kişisel boyuttan takıma, ardından tüm organizasyona yayılır ve bir kültüre dönüşmesi hedeflenir.

Dogmatiklik, vizyonun önündeki en büyük engellerden biridir. Bilgi tek taraflıysa (sadece ben biliyorum), düşünme gelişimini durdurur, dolayısıyla kişinin her şeyi bildiğini düşünerek tatmin olduğu yanılsaması vardır. Başkalarını dışlar ve dışlama etkisi yaratır. Her şeyi bildiğimizi düşündüğümüzde hiçbir şey bilmediğimiz gerçeğiyle yüzleşmek kaçınılmazdır. Gemi hareket edemez. Ve ne yazık ki, zaman zaman hayatımızda en güçlü olduğumuzu düşündüğümüz yerde zayıflıyoruz. Kendi fikir ve düşüncelerimizi hissedeceğimize dair güvence hissi sol kolumuzsa, sağ kolumuzla dengelemek için diğer fikir ve düşünceleri dikkate almak vizyona netlik sağlayacaktır.


Sevgiyle kalın,
CA

İyimser Lider

Fazla iyimser olmak diye bir şey var, biz x jenerasyonu bu durumu karakterleştirdik ve Polyanna dedik kendisine. Uzun yıllar iyimserlik ile Polyanna olmayı birbirin karıştırdık. İyimserlik bazı insanlar için doğuştan gelen bir bakış açısı mıydı, aslında yönetim kademelerinde görev alana kadar çok da düşünmedik. Bir liderin iyimser ya da kötümser bakış açısının ekibini nasıl etkilediğini.. Dünyanın farklı yerlerindeki insanların iyimserliği aynı bakış açısıyla mı algıladığını bilmiyorum ama bunlar bir değerlendirme yaparken göz önüne aldığım sorular. İyimserliğin farklı seviyedeki liderlere yardımcı ya da engel olduğunu inceleyen ve bu önemli davranış özelliğini ayrıntılı olarak ortaya koyan araştırmalar var. Bu araştırmalar iyimser olmanın tıpkı bisiklete binmek gibi öğrenilebilecek ve geliştirilebilecek bir özellik olduğuna da işaret etmekte.

İyimserlik aslında kimi durumlar ilk bakışta yenilgi gibi görünse bile fırsatları görebilmeyi, olumlu bir bakış açısında olmayı ve beklentinin geleceğe yönelik daha olumlu olarak değişeceği anlamına geliyor. Bir başka deyişle, “gerçekçi iyimserlik” deniyor. İnsanların karşılaştıkları iyi ya da kötü durumları kendilerine nasıl açıkladıklarına baktığımda; kimi insanların başlarına gelen kötü şeyler için kendilerini suçladığını ve bu zorlukların ne yaparlarsa yapsınlar olmaya devam edeceğine inandıklarını görüyorum. Kimileri ise bu zorlukların duruma bağlı olduğunu, kişisel başarısızlıklardan değil çeşitli sebeplerden meydana geldiğine inanıyo. İşlerin iyiye gideceğine ve durumu düzeltmek için yeterlikleri ve güçleri olduklarını düşünüyor.

Olumlu bakış açısı pozitif duygulara yol açarken, iş dünyası için neyin önemli olduğu bellidir: Pozitif duygular performansı, bağlılığı, motivasyonu ve müşteri hizmetlerinin kalitesini artırır ve pozitif yönde etkiler. Bu yüzden, liderlerin duygularının etraflarındaki insanların duygularını daha iyi ya da kötü olarak etkilediği aşikardır.

Geleceğin daha iyi olacağına inanmak mümkün, ancak olumlu bir yaklaşım sürdürürken zorlukları da göz önüne almak gerekir. Böylece gerçekçi iyimserlik diyebiliriz. Aksi takdirde zorlukları etraflıca görmeden Pollyanna gibi kör bir iyimserlikle (fazla iyimserlik) yalnızca geleceğin olumlu olacağına inanmak yeterli değildir. Zira olumlu bir geleceğe inanırken bazı riskleri göz önüne almamak olasıdır.

Gerçekçi iyimserlik, kendimizi ve çevremizdekileri stratejik sezgi ile yönetmemize yardımcı olabilir. Stratejik Sezgi, fırsatlara ve olası risklere nasıl yaklaştığımız anlamına gelir.

Çalışmalarımda Harrison Assessments Paradoks Teorisi’ne göre değerlendirme yapıyorum. Bu paradokslardan biri Stratejik Sezgi’dir. İşte bir örnek.

Olası faydaları görmeden bir plan ya da stratejinin potansiyel zorluklarını fazlasıyla vurguladığımızda septik (kuşkulu) olabiliriz.  Bir plan ya da stratejinin potansiyel zorluklarını yeteri kadar görmediğimizde ise fazla(kör) iyimser olabiliriz. Diğer yandan geleceğin umutsuz olduğuna inanarak risk alırsak umursamaz bir kötümser olabiliriz. Bu olasılıkları nasıl bertaraf edeceğimiz ise gerçekçi iyimserlikle açıklanabilir. Bu hem iyimserliğin hem de olası tehlikelerin analiz edilmesi eğilimlerinin güçlü olduğu anlamına geldiği bir noktadır.

Maslow için Ağıt

Öne Çıkan

 

2017’de yazmış olduğum “Maslow için Ağıt” ı bugün yaşadığımız küresel pandemik ile biraz daha yeni normali düşünerek tekrar yayınlıyorum. Güvende kalın, evde kalın. Teknolojiyi kullanma beceri ve yetkinliklerinizi güçlendirin ama daha çok kendinizi iyi hissetmeye yatırım yapın. Kişisel farkındalıklarımız ve ailemiz en büyük sermayemiz. Sevgiyle, Candan

25.04.2020,İstanbul

*

Maslow hiyerarşisini bilirsiniz. Ben severim. Teknolojiyi de severim.

Maslow’da en alt seviyede fiziksel ihtiyaçlar yer alır. Bu ihtiyaçlar en temel olan ihtiyaçlarımızdır. Bugün, bu ihtiyaçlarımız için teknoloji etkin olarak kullanılmaktadır. Mesela yataklarımız vardır. Evlerimize gıdalar, taze zincir ile ulaşmaktadır. Evlerimiz ısınmaktadır. Arıtma sistemlerimiz sayesinde temiz ortamlarda yaşarız. Kapılarımız vardır, kilitleriz. Bugün hayatımızda en temel ihtiyaç duyduğumuz her şey için teknolojiden faydalanmaktayız.

İkinci seviyede güvenlik ihtiyacı vardır. Kendimizi ve sahip olduklarımızı güvence altında tutmak. Sahip olduklarımızın elimizden alınmasını istemeyiz. Bir iş sahibi olmak, sağlıklı olmak önemlidir.  Daha çok, yaşamsal nicelikler diyebiliriz. Yaşamsal konularda örneğin; Sağlık, ilaç, bankacılık , güvenlik alanlarında etkin olarak gelişen teknolojilerden faydalanmaktayız.

4ded2c8c50f9b1088fbbd3b9db4c40fe

Üçüncü seviyede sevgi ve ait olma vardır. Aile, ilişkiler, arkadaşlık ihtiyaçları gündeme gelir. Bugün bu seviyede, teknolojinin etkisini gün geçtikçe arttırdığı söyleyebiliriz. Bugün akıllı telefonlarımız, internet uygulamaları ve bilhassa Facebook gibi uygulamalar geçmiş alışkanlıklarımızı karşılamaya çalışmaktadır. Bugün seksüel yakınlık için internet ortamı fırsatlar sunmaktadır. Hiç bir zaman gerçek iletişimin, yakınlığın ve seksüelliğin yerini tutamayacak olan bu yapay fırsatlara tamamen ihtiyaç duyuyorsak, bir yerlerde yanlış yapıyoruz diye düşünüyorum. Maslow teorisinde, bu seviyede ihtiyaçlar, nicelikten niteliğe geçiş yapmaktadır. Kaliteye. Sanırım bu seviyede denge ihtiyacı başlıyor. Hayatın felsefesi , tercihlerimizle ortaya çıkıyor.  Çünkü;

Bir sonraki seviyede, özgüven-güven-başarma ve saygı ihtiyacını görürüz. İçsel yolculuğumuzda, teknolojinin muhtemelen bize katkısı yoktur. (Kendi gelişimimiz ve evden çalışma ortamı için teknolojiden faydalanmak dışında)

Beşinci ve en son seviyede ise, kendini gerçekleştirme ihtiyacı ortaya çıkar. Bu ne demektir? Kendini gerçekleştirme; Yaşamdaki problemleri yaratıcı olarak çözebilmek, potansiyelimiz doğrultusunda yaşayabilmektir.  Bu konularla ilgili bir teknoloji bulunmamaktadır. Bizler, bu seviyede birey olma özgürlüğünü, farkındalığını arzular ve bu yoldaki ihtiyaçlarımızı karşılamaya, karşımıza çıkan problemleri çözmeye odaklanırız.

Bu çocuklar mutlu görünüyor, iç dünyamda bana mutluluğun basit şeylerde olduğunu söylüyor. (Bu günlerde mutluluğun ve iyi olmanın (korunarak) aslında özüne dönen birliklerimizde (unity) olduğunu söylüyor) Ben bir mega kentte yaşıyorum ve yaşam koşullarım iyi durumda. Bu çocukların gözlerindeki mutluluğa bakınca, piramidin altı üstü birbirine karışıyor. Onların piramide filan ihtiyacı yok. Onların ne küresel ısınmadan, ne kodlu yaşamlardan ne de çoğumuzun uykusunu kaçıran olaylardan haberleri var. Onlar anlam yüklü. Birbirlerine ve bağlı bulundukları topluluğa bağlılar. Bizlerin bu çocuklar gibi, hayatı anlamla yüklü insanlardan öğreneceğimiz çok şey olduğunu düşünüyorum.

Yakın gelecekte teknoloji daha da hızlanacak kuşkusuz. Yakın gelecekte yeni işler, yeni yaşam tarzları olacak. Yakın gelecekte robotlara da örnek olacağız. Bu yolculukta iç dünyamızı anlamak, kendimize dair farkındalıklarımızı arttırmak ve  hassas ruhlarımızı korumak durumundayız. Teknolojiler bunu çözemez. Biz çözeriz.

Böylece, teknolojinin çözebileceği alanlar için daha çok inisiyatif alınmasını sağlayabiliriz.

Aşağıdaki bağlantı konuyu masamda düşünür ve yazarken karşıma çıkan bir makale. Benden fazlası.

http://howdoesshe.com/with-new-eyes-my-humanitarian-experience-in-ethiopia/

 

Sevgiyle,

Candan

Vay İyimser Vay…

544fc3f43464275d9d450eea930c374eYeni yerleri görmek ve yeni insanlarla tanışmak için güçlü bir nedenim var; Çünkü yaşam sadece bulunduğum yerden ibaret değil. Ayrıca, zaman da bulunduğum an’dan ibaret değil. Bazen yazarken aklıma geliyor, belki de bu söylediklerimin hiçbir anlamı yok, çünkü zaten söylendiler. Tuhaf olan da bu. Yine de söylemek ve yazmak. Bu bir çeşit meydan okuma gibi…

Öğrenecek çok şey var hayatta. Kimi zaman bir eğitimcinin, eğitirken öğrendiği gibi, en iyi bildiğini sandığın zaman bile hiçbir şey bilmediğini farkedebilmek. Tüm akıllar birbirine her an her şeyi öğretebilir.  Bunun dışında, ne yaş ne akademik bilgi ne de eğitim bilişsel çağla boy ölçüşebiliyor artık. Bugün bilişsel, matematiksel bir çağdayız. “Yenilikçilik Dönemi”.  Bu dönemde bilgi; her yerden ve herkes tarafından ulaşılabilir durumdadır. “Tek tuş”. Bugün, kendim de dahil, ezbere öğrenmişlerin kendini güncellemesi gereken bir çağdayız.  Değişime uyumlu olan ayakta kalıyor günümüzde.

Son zamanlarda düşündüğüm ve kendime ders çıkarttığım “kendime geribildirim” diyebileceğim görüşlerimi paylaşmak istiyorum. Bir süre önce, yurt dışında orta yaş ve üzeri meslektaşlarım tarafından bazı kişisel diyebileceğim sorular soruldu. İşimle ilgili sorular sormalarını tercih ederdim oysa, fakat bu sorular beni “Yeni Türkiye” ile ilgili düşündürdü. Örnekliyorum, birlikte düşünelim;

Lars: Senin ekibin Türk ama sen İngilizsin, Türkiye’de yaşamak nasıl senin için?

Ben: Anlamadım?

Amanda: Sen Türkiye’de bir yabancı değil misin?

Ben: Pardon, siz sanırım bir yanılgı içindesiniz. Ben Türküm.

James: Ama İngilizceniz İngiliz aksanı.

Ben: Olabilir, benim gibi çok Türk var.

Amanda: Pardon…

Jason: Sen kendini Avrupalı mı hissediyorsun yoksa Asyalı mı daha çok?

Ben: Türk’üm ve kendimi Türk Vatandaşı olarak hissediyorum. Hem Asya’yı hem Avrupa’yı birleştiren büyük bir ülkenin vatandaşıyım. Ayrıca bir dünyalıyım.

Patrick: Dünyalı derken?

Ben: Siz nerelisiniz?…

Gertrude: Başını örtüyor musun eve dönünce? (ülkene dönünce)

Ben: Hayır, ben başımı örtmüyorum. Benim ülkemde baş örtmek mecburi bir durum değil. (Acınası bir soru ve cevap)

Jade : Senin ülkende senin gibi insanlar var mı o zaman?

Ben: Senin soruna cevap vermeyeceğim. Çünkü, anladığım kadarıyla sen Türkiye hakkında biraz araştırma yapmalısın.

Değişime uyum derken “benim ya da bizim” değil, dünyada yaşayan herkesin uyumundan bahsettiğimi vurgulamalıyım. Çünkü karşılaşmış olduğum tesadüfler, bana dünyanın neresinde olursak olalım aklımız kadar büyük ya da küçük olabileceğimizi kanıtladı.

Yine de, onların gözünden gördüklerimi önemsedim. Çünkü önemlidir kendi görüntümüzün nasıl algılandığını bilebilmek.

Ülkeme uzun seyahatlerden sonra döndüğüm her gün, tuhaf ama, hiç bir toprağa tercih etmeyeceğimi söylüyorum. Samimiyetle.

Beni İngiliz sanabilirler, Fransız ya da İsveçli. Sanıyorlar da işin tuhafı. Ne yapayım, ben Selanik göçmeni bir Türk’üm. Ama beni ne sandıkları hiç önemli değil. Gittiğim her toprağa kolayca uyum sağlayabilirim. Açıkçası bu da önemli değil. Bence asıl önemli olan şu; Benim ülkem, benim toprağım işgal altında olabilir. Benim yazarlarım, benim medyam gerçekleri konuşamayabilir. Benim insanlarım iş bulamayabilir, iş bulanlar işlerini kaybetmemek için en ağır koşulları kabullenmek durumunda kalabilir, benim sanatçılarım devletimin kuklası olmaya zorlanabilir, benim bilim insanlarım ve benim uzman insanlarım çaresizlik içinde olabilirler, düşünen insan keçileri kaçırabilir. Ama gelecek için olumlu düşünmeyi çok önemsiyorum, kısacası iyimser olmayı.  Gelecekte her şey çok güzel olmayacak, bizler de masal kahramanları değiliz zaten.

İyimserlik nedense yanlış yerleşmiştir bazılarımızın zihinlerinde. “Polyanna etkisi” sanırım. İyimser olmak, olumlu olmaktır.

Eğer geleceğe olumlu niyetler ile bakmazsak, bir hedefe yönelik bakış açımız olmaz. Olumsuz gördüğümüz her şeyi ortaya koyar, bir daha bir daha söyler dururuz. Sonra kendimizi de olumsuz buluruz.  Olumsuzluk üzerimize çöktükçe, başkalarını da olumsuz buluruz ve aslında komple bir güven duygusu yitimini yaşarız. Her an her yerde bir olumsuzluk, bir tehdit  düşünsenize! Amanin. İşte o zaman dua etmeye, kendimizden çok başka güçlerin bizlere yardım edeceğine inanç besleriz. “İnşallah modu”…

Bizler olumsuzluklar ya da -krizler- ile yaşamaya alıştıkça, küresel komiteler bizi canavarca ham yapar.

Olumsuz düşünceyle bakmazsam, Polyanna’cılık oynuyor olmam. Polyanna, stres altında olan bir çocuğun hayata körlemesine olumlu bakmasının hikayesidir. Strese gerek yok. Stressiz düşünelim, daha sağlıklı böylesi. Olasılıkları hesaba katarak iyimser olalım. Herşey önce kendimize inanmakla başlıyor aslında. Kendi içimizde öğrenmeye ve gelişmeye duyduğumuz olumlu heyecanı ülkemizin içinde bulunduğu akıl durgunluğuna meydan okumaya odaklayabilirsek, sorunları aşmak için “birbirimize ihtiyacımız olduğunu” kabul edersek, geleceğe daha olumlu bakmaya çalışarak dengeli çözümler içinde olmayı başarırsak o zaman , şimdilik, “işte bu yeni bir başlangıç diyebiliriz.

Kariyer Yönetiminde Yol Kuralları

9857bf901fda022a06bdaa8264acc192Elit bisikletçilerin, elit çalışanlarla bir çok ortak noktaları vardır. Her ikisi de, performanslarını akıllı stratejilerle yükseltmeyi hedeflerler. Bugünün rekabetçi iş ortamında herşey, “hazırlıklı olmak” ve “hızlı olmak” kavramlarına dayalıdır. Daha iyi başarılar elde edebilmek için, yolda öğrendiklerimiz bizleri gelecekteki kariyerlerimize hazırlayacak ve itecektir.

Yolculuğa Hazırlık

1.Dayanıklılık

Yolculuk için kas gelişimi ve güçlü bir ciğer kapasitesine ihtiyaç duyarız. Antremanlı olmak bu yüzden gereklidir. Bisiklet binerken olduğu gibi, iş hayatlarımızda da yüksek seviyede kariyer performansına sahip olmak eğitim ve kondisyonla mümkündür. Elbette, metanet ve esneklik ile de. Profesyonel hedefleri kucaklamak, öğrenme ve gelişme fırsatlarını avantaja çevirerek gerçekleşebilir. İş yaşamlarımızda çentikli arazilerden geçerken, yola devam edebilmek için güçlü bir yetkinlik setine sahip olmak önemlidir.

2.Alet Çantanı Kontrol Et

Güvenli bir sürüş için bisikletçiler, ekipmanları ve bisikletleri ile ilgili ayrıntılı kuralları her sürüş öncesinde titizlikle denetlerler. Ayrıca, daha iyi performans elde edebilmek için teknolojiyi, yenilikleri takip ederler. İş ortamında, becerilerimizi bilemek, farklı alanlarda uzmanlaşarak yenilikleri ve teknolojiyi takip etmek işimizin kalitesi, genel verimliliği ve değeri açısından büyük bir etkiye sahiptir. Yeteneklerimizin paslanmasına izin vermemek gerekir. Yenilikleri görerek düzenli olarak kendimizi kontrol etmek oyunda kalmamızı sağlar.

3. Rota Planı

Tek kişilik sürüşlerde, bisikletçi bir rota planı yapar ve başkalarıyla paylaşır. İş, kariyer rotası planlamaya gelince planlama aynı derecede önemlidir. Öncelikli olarak ilgi alanlarımızı ve becerilerimizi bilerek, bize uygun olacak fırsatlara bakmamız gerekir. Belki de istediğimiz iş, şu anda mevcut değildir? Bir şirketin ihtiyacı olabilecek hangi değerleri verebileceğimizi anladığımız zaman, kariyerimizde küçük adımlar atarak becerilerimizi geliştirmek ve doğru insanlarla bağlantıya geçerek istediğimiz işi gerçekleştirmek mümkün olacaktır.

4. Çevreyi Tanımak

Bisikletçiler, sürüşleri esnasında karşılaşacakları arazi, trafik ve hava koşullarına karşı hazırlanırlar. İş çevresinde, bizler de içinde bulunduğumuz organizasyonu ve kültürü anlamak isteriz. Kültür geniş bir menzildedir. Kontrol odaklı hiyerarşik yapılardan; Yaratıcılık, esneklik ve insan odaklı daha serbest yapılara kadar geniş ve çeşitlidir. Değerlerimizin, iş algımızın ve iş tarzımızın uygun olacağı ortamları düşünmek yolculuktaki performansımız için önemlidir.

5. Görünür Ol

Bisikletçilerin yansıtmalı kıyafetler giymeleri ve el işaretleri kullanmaları yayaların ve motorlu taşıtların dikkatini çekmeleri için gereklidir. Görünürlük, yarışa sorunsuz bir devamlılık sağlar. İş ortamında da; İstekler bildirilebilir, isteklerle ilgili iletişim kurularak fark edilmek için görünürlük sağlanabilir. Örneğin; Sosyal sorumluluk projelerinde ve veya kurumsal eğitimlerde görev alınabilir ve yatay düzeyde fonksiyonel etkinlikler yoluyla görünürlük arttırabilir.

6. Kafayı Koru

Bisikletçilerin basit bir kasket takarak, baş yaralanmalarından %85 oranında korunduğu ifade edilmektedir. Alacalı renkli, kafaya kalıp gibi oturan o acaip şapkanın maceralar sırasındaki güvenliği bu derece arttırması şaşırtıcıdır. Kurumların başındaki yönetimin sağlıklı sürekliliği için, liderlik ve koçluk anlayışının sahiplenilmesi gerekir. Böylece, gelişmekte olan yeni liderlerin iş performanslarını arttıracak olan anahtar yetkinlikler gelişim imkanı bulur.

7. Meydan Oku

Bisikletçiler, azimli ve kararlı tutumlarıyla tanınırlar ve zaman zaman yol koşullarından dolayı sarsılmalarına rağmen, kendilerini zorlayarak düşmemeyi başarırlar. Aynı azim ve kararlılık, iyi performansı hedefleyen çalışanlar için de geçerlidir. Yaratıcı bir yaklaşımla problem çözen kişiler, yenilenme, ilham ve mükemmellik için “yapabilirim” tutumu sergilerler.

8. Zamanlama

Akıllı bisikletçiler, ne zaman sürükleneceklerini bilirler. Sürüklenmemek için, rüzgar direncine dayanarak her anı fırsata çevirecek kayma harketleri yaparlar. İş ortamında, önemli olan ne zaman sürükleneceğinizi bilmektir. Güçlü bir ekip, birlikte elde edeceği başarının her bir ekip üyesinin başarısından geçtiğinin farkındadır. Bu işbirliği, ekip için geniş bir açı yaratır. Böylece ekip içindeki problem çözüm, iletişim ve yaratıcılık süreci artar. Etkili bir yönetim, organizasyondaki hedefleri gerçekleştirebilmek için ne zaman yöneteceğini, ne zaman delege edeceğini bilir.

9. Hatandan Ders Al

En tecrübeli bisikletçiler de bir kaç sefer tökezler. Önemli olan, bisikletin üzerinde kalmaktır. Risk almaktan ve veya hata yapmaktan korkmamalı. Düştüğümüz zaman düşüşümüzden ne öğrendiğimizi kendimize sormalı. Neden başarısız olduğumuzu anlamalı. Neyi doğru yaptık? Neyi daha farklı yapmalıydık? Yapıcı bir geribildirim olmalı. Hata yapmak ve hatalardan ders çıkarmak, gelişmemiz için kritik değere sahiptir.

10. Kuralları takip et; trafiğin akışında ve şeridinde kal

Güvenlik bilinci olan bisikletçi, yolun kurallarını bilir ve bu kurallara saygı duyar. Kurumun etik ve politikaları da aynıdır aslında. Sitemkar olmaktansa, çaba göstererek organizasyonun dış faaliyetlerinde “bir elçi” gibi davranılabilir. Küçük ya da büyük her bir tek kararın iş gücüne etkisinin izleyenler tarafından farkedildiğini unutmamak son derece önemlidir.

11. Başkalarını Bekle

Başkalarının ne yapacağını beklemek, değerlendirmek iyidir. Savunmacı sürüş, her türlü potansiyel tehlikeye karşı uyanık olmayı gerektirir. İş ortamındaki hazırlıklılık da benzer biçimde önemlidir. Ortalık karışmadan, öncelikleri belirlemek ve hedeflere odaklanmak önemlidir. Karmaşayı önleyemezsek yüksek oranda belirsizlik dönemlerinde, bilinmeyen değişimlere açık oluruz. Bu durumda öncelikli olarak, kendi sorumluluklarımıza ve takımımızın ortak hedeflerine odaklanabiliriz.

12. Bisikletini kontrolde tut, ne zaman vites değiştireceğini bil

Ne zaman yavaşlayacağımızı ve ne zaman ileri vitese geçeceğini bilmeliyiz. İş ortamında genellikle bu duygusal zeka ile ilgildir. Duygusal zeka, kendi duygusal durumumuz ile ilgili farkındalık ve kontrol becerisi sağlar. Böylece, başkalarının durum ve duygularını anlayabilir, empati kurabilir, söylenmeyen işaretleri anlayabiliriz. Gergin ve çatışmalı durumlarda duygusal alanda kontrol ve algı sağlamak, çatışmayı çözecek ve başkalarını motive ederek performansı arttıracaktır.

Serinlemek (Cool Down)

13. Performansını Değerlendir

İşini ciddiye alan bisikletçiler her zaman performanslarını geliştirmeye çaba gösterir. Son sürüşlerindeki deneyimlerini ölçümleyerek daha iyi, daha güçlü ve sağlam bir yeni sürüş için bazı kararlar alırlar. Kariyer performansımız da çeşitli yöntemlerle hem yöneticilerimiz, hem çalışma arkadaşlarımız hem de kendi kendimize yapacağımız değerlendirme yöntemleriyle ölçümlenebilir. Kariyer hedeflerimizi ve organizasyonun içinde olmak istediğiniz yerdeki ihtiyaçları analiz edelim. Eğer bu değerlendirmeleri yapmazsak, bir sonraki sürüşte kendimizi tekrarlarız. Bizi bir üst seviyeye taşıyacak olan nedir?

14. Yeni Sürüş İçin Yeni Bir Plan Yap

Bisikletçiler, bir sonraki yolculuklarını düşünürken kendilerini geliştirecak ve fark yaratmalarını sağlayacak bir eğitim, bir antreman ya da bir teknik donanım arayışına girerler.

Bizler de, iş ortamında sürekli olarak daha iyi performansı hedefliyorsak geribildirimlere açık olmalıyız. Aldığımız geribildirimleri analiz ederek, beceri ve yetkinliklerimizdeki gelişim alanlarını güçlendirmeliyiz.

Başarmak kendi elimizdedir. İyi dileklerimle The Well Wisher/EST http://youtu.be/wgnENxZeBmw

Kaynak: Lee Hecht Harrison/Thought Leadership

Toplumsal Liderlik

Toplum bilimciler araştırmalarına konu yapıncaya dek, liderliğin doğuştan geldiğine inandık durduk. Güçlü sosyal engellerin herhangi bir kişinin lider olmasına olanak vermediği eski kuşak dünyalarda lider kişiler ya ayrıcalıklı ailelerden ya da katı hiyerarşilerin içinden çıkardı. Liderlik, bir nevi babadan oğula miras kalırdı. Geçmiş zaman,  bizleri, liderlik özelliklerinin devir teslim ile geçtiğine inandırdı.

Değişen dünyada, özellikle sanayi devriminden sonra, hiyerarşiye dayalı olan  klasik yönetim anlayışı ortadan yok olmaya başladı. İkinci dünya savaşından sonra, yeniden organize olan siyasi ve toplumsal kavramlarla birlikte sanayi devrimi yaşandı. Öncesinde  toplumsal değişimler her 20-25 yılda bir yaşanırken, 1950’lerden sonra her 10 yılda bir olmaya başladı. 1980’ler ile birlikte teknoloji devrimi,  2000’li yıllarda, teknoloji devriminin bizlere hazırladığı “bilgi çağına” girdik. Bilgi çağı ile, kolayca bilgiye ulaşabilmeye başladık. Yerel yaşamların aslında global olduğunu anladık. Tarih bilincine, araştırma ve kaynaklara, güncel haberdarlık ve farkındalığa sahip olmak için tek tuş yeterli olmaya başladı. Uluslararası dolaşıma kolaylıkla ulaşırken, sosyal medyanın büyüsüne kapıldık.

Değişim,  yirmi beş yıllardan on yıllara, beş, dört, üç , iki, bir derken aylara, günlere ve dakikalara indi. Kapalı dünyalarımızın artık “dünya ile bir” olduğu bir olguyu kavramaya başladık. Teknoloji devriminin birey üzerindeki en önemli etkisi budur. Elbette, teknoloji devrimini gönülden besleyen devasa kapitalizm olgusunu göz ardı etmemekte fayda var. Bugün, iyi kötü değiştiremeyeceğimiz bir global ideolojidir kapitalizm. Dolayısıyla, kapitalizmin zemin hazırladığı değişim olgusu bireyselliğin güçlenmesini ve yeni liderlik anlayışını gündeme getirmektedir.

Değişmeyen tek şeydir değişim… (Klasik bir söz olsa da…)

Eski liderlik anlayışı, “ Talimat ver Kontrol et ” der. Yeni liderlik anlayışı, değişimi anlayan

ve değişimi yönetebilen liderlere olan ihtiyacı ön plana alarak, “planla, uygula, kontrol et ve önlem al” döngüsünü ortaya koymuştur. Bu döngüde lider, “Değişimi Yöneten Kişi” olarak tanımlanabilir.

Vizyon

Klasik anlayışta lider, bir “otorite” dir. O ne derse, o olur. Dolayısıyla, otoritesini  kabul edecek kişilere muhtaçtır. Yeni yönetim anlayışındaysa, lider değişimi yönetir. Dolayısıyla, liderliğini hem kabul edecek hem de sorgulayacak kişilere ihtiyacı vardır. Yeni lider, etkileşimde olduğu kişilerin neden kendisini “kabul ettiğini” veya “reddettiğini” anlayabilirse bir değişim etkileşimi başlatabilecektir. Böylece; Yeni lider için verilebilecek ilk tanım: “ Lider olarak nasıl desteklenebilirim, nasıl etkileşim yaratabilirim ve değişimi nasıl yönetirim” düşüncesidir.

Adalet

Toplumunun ve veya kitlesinin ihtiyaçlarını karşılayan kişi, “etkili bir lider” olur sonucuna varmak yeni liderlik anlayışına göre yeterli bir ifade değildir. Çünkü bir lider, kendisini kabul etmeyenlerin ihtiyaçlarını da gözetmelidir. Liderler, kitlelerin beklentilerini karşılamak için çözüm yolları bulamazlarsa liderliklerini, uzun  sürdüremezler.

“Karşılıklılık”, insan ilişkilerinin temel kalıplarından biri olarak sosyal psikolojide tanımlanmıştır. İnsanlar birbirlerine karşılıklılık ilişkisine göre ihtiyaç duyarlar. Yeni lider, organizasyonunun ihtiyaçlarını gözetirken, kazanamadığı kitlenin ihtiyaçlarını da “kazan kazan” ilişkisini kurarak sürdürmelidir. Lider burada bir denge unsurudur.  Denge; Adil olmak, tüm organizasyonların faydasına hareket etmeyi benimsemektir. Lider eğer, sadece kendi organizasyonunun çıkarlarını ve hatta gelecek çıkarlarını gözetirse, doğal olarak etkililiği sadece kendi organizasyonu yönünde kabul edilir. Yeni lider için verilebilecek ikinci tanım: “Eğer lider, “karşılıklı fayda” sağlayacağına inanmaz ve aksi tutumda davranırsa, liderliği tüm kesimler tarafından kesin olarak sorgulanacaktır”.

Etkililik

Yeni liderlik anlayışında “etkili olmak”, “adil olmak” kadar önemlidir. Etkili lider, hem sorumluluğundaki sorunlarına odaklanarak adil çözüm yollarını aramalı, hem de kitlesinin içindeki çatışmaları etkililik ve esneklikle çözme istekliliğine sahip olmalıdır. Etkililiğin atar damarı; “Empati sağlayabilmek”tir. Empati, sıklıkla sempati ile karıştırılır. Kendini karşısındakinin yerine koyabilmek olan sempatinin tersine, empati; Başkalarının duygu ve düşüncelerini anlayarak ve farkında olarak çözümler sunabilmektir.  Sempatide oturur, üzülen kişiyle ağlarsınız, empatide üzülmesine neden olan etkenleri tespit ederek çözüm yollarını bulmaya çalışırsınız kişiyle birlikte. Kişiyi yönlendirirsiniz. Lider kişinin temel özelliklerinden biri de, dolayısıyla, empati sağlayabilmesidir. Ancak bu şekilde çatışmaların önüne geçebilir ve çözümler sunulması için uygun zemini yaratabilir. Yeni lider için verilebilecek üçüncü tanım: liderin etkili bir lider olabilmesi için empati sağlayabiliyor olmasıdır. Toplumda yaşayan her bireyin vatanını evi gibi görmesi, ancak çatışmanın değil, çözümün bir parçası olduklarına inandıkları zaman mümkün olabilecek bir olgudur. Bu, toplum için ideal bir seçenektir.

Sinerji

Hiyerarşi, ilişkileri organize eder. Her toplumun kendine özgü bir yapısı vardır. Toplumu oluşturan bireyler, coğrafyalarına göre şekillenen ağaçlar gibidir. Hem kardeş, hem de özgür. Ortak değerler vardır, bireysel özellikler. Toplum canlı bir organizmadır. Nar taneleri gibi, toplumu oluşturan bireylerin amaç birliği, o toplumu güçlü yapar.  Doğada bu amaç ve güç birliği vardır. Örneğin, göçmen kuşların “uçma” davranışının aynı olduğu gözlemlenmiştir. Biri, diğerinden farklı değildir. Göçmen kuşlar, birbirlerinden aldıkları destek ile daha uzun uçabilirlerken, hava koşullarından ve sabit nesnelerden de korunmayı bilirler. Kuşlar, bu güç birliğini “V” şeklinde uçarak sağlarlar. Her kuş, yanındaki ile en yakın mesafeyi korurken, aynı hızda uçar. Bununla birlikte kuşlar, liderlerini durumsal olarak değiştirirler. Doğada , “birlikte”, “aynı anda”, “korunarak”, “hedefli” ve “sinerji” içinde hareket etmek mümkün olabilir. Peki ya insanların doğasında? Sinerji yaratmak mümkün değil midir?

Eylemlerimiz değerlerimizin yansımasıdır. Bir toplum, öz değerlerine ne kadar bağlıysa o doğrultuda hareket edecektir. Böyle bir toplumu bölen, ayrıştıran, karmaşıklaştıran, bilinçsizleştiren, körleştiren ve ezen değerler varsa ve toplum sinerji yaratamıyorsa bu toplumun sinerji yaratması da istenmemektedir. Lidersiz toplum olmaz, ancak liderlik kavramı tekelleşmiş olan bir toplumun da özgür bir toplum olduğundan söz edilemez.  Lidere her zaman ihtiyaç vardır, liderin eylemleri toplumsal değerlerin yansıması olmalıdır. Yeni liderin için verilebilecek dördüncü tanım: kitlesinin sinerji yaratmasını sağlayabilmesidir.

Önlem Almak

Liderlik koltuğuna oturmak önemli bir başarıdır, hele ki kitlelerin liderliği koltuğuna oturmak! Ama daha önemlisi, bu koltuğun gerektirdiği özellikleri yerine getirebilmektir. İlköğretim çağlarında yaşamadık mı? Mesela sınıfın başkanı seçildik, veya takım kaptanı, başarılı hissettik kendimizi. Ya da tuhaf bir onore edilme duygusu yaşadık, anlık olarak. Her şey bu aşamadan sonra başlar aslında, bizi takip edecek kişilerin beklentilerini “lider” koltuğunda oturarak gerçekleştirmenin sadece bir düzenlemeden ibaret olduğunu anlarız. Karşılaştığımız olumsuz durumlarla ne ölçüde baş edebildiğimizdir aslında bizi lider yapan. Karşıt görüşler, kıskançlıklar, ayak çelmeler ve yeni stratejilere karşı direnç… Yeni liderlikte amaç,  karşımızdaki kişileri inisiyatif ile yönetirken  sinerji yaratılmasını sağlamaktır. Bu noktada klasik yönetim anlayışıyla arasındaki fark, olayları kontrol etmekten farklı olarak alınabilecek önlemleri bulmak arasında başlar. Çünkü, aslında insanı yönetmek ve yönlendirmek dünyanın en zor işidir.

Zorlayıcılık

Her bir lidere kendisine bağlı kişinin “geçmişteki iç çocuğu” miras kalır. Aslında her birimizin çocukluk yıllarımızda birden fazla otorite figürü olmuştur. Çocuk yıllarımızda öğrendiğimiz “güç ve otoriteyle” baş edebilmek için çeşitli davranışlar geliştiririz. Karşı koyma, meydan okuma, gücenme, kızgınlık, gülünç duruma düşürmeye çalışma, saklanan duygular ve bir çoğu.  Bu davranışlardan bazıları otoriteye karşı etkili olur, bazıları da etkisiz. Lider, çocukluk yaşlarımızda ebeveyindir,  öğretmendir. “Lider, otoritedir.” Otoriteye karşı geliştirilen “karşı gelme davranışı” etkili olduğu taktirde, çocuk bu davranışı benimser ve hayatı boyunca, her otorite simgesine karşı geliştirmiş olduğu bu davranışı devam ettirir. Bir çeşit alışkanlığa dönüştürür. Çocuğun otoriteye karşı geldiği davranışını “alışkanlık” haline dönüştürmemesini sağlamak, ebeveynin görevidir. Bu, bir diğer deyişle “yetişkin ego rolüdür.” (Bkz: Blog yazısı,”Ego”) Lider kişi, “güç ve otorite” hevesinde olmasa bile, karşısındaki kişiler tarafından “hükmeden ve hükmüne karşı hep alternatif yollar geliştirilmesi gereken kişi” olarak da algılanabilir. Ancak , zorlayıcılık söz konusu ise, liderin aşırı otoriter ve sertlik yanlısı  uygulamaları, karşısındaki kitlenin duruma direkt karşı gelme isteğini karşı konulmaz hale getirebilir. Böylesi bir otoriteye karşı insanlar gruplar, kitleler halinde birleşebilir. Yeni lider için verilebilecek altıncı tanım: kitlesinin psikolojisini iyi değerlendirebilmesi ve yetişkin egosu ile hareket edebilmesidir.

Değişime Açıklık

Seçimlerimizi sanıldığının aksine çok erken yaşlarda yapıyoruz. Kişiliğimiz geliştikçe karşılaştığımız engeller karşısında nasıl bir tutum takınacağımızı ve sorunlarla nasıl baş edeceğimizi anlıyoruz. Aslında bizler, bir arada ve bir düzen içinde olmayı böylece öğreniyoruz. Toplumsal düşünceye bireysel olarak hizmet verebilmek, ortak bilince sahip olmak  ve sinerji yaratabilmek için uyum sağlamanın bir ihtiyaç olduğunu fark ediyoruz. Hepimiz lider olabiliriz. Hepimiz sinerji yaratabiliriz. Peki nasıl kuvvetli etki bırakarak, daha kalıcı bir lider olabiliriz? Kalıcı olanı keşfedebilmek, biraz da farklı olanı ortaya koyabilmek değil midir? Herkesin düşünemediğini, göremediğini, cesaret edemediğini yapabilmek? Bir ormanda kalabalık bir ekip halinde kaybolduğumuzu varsayalım, yolu bulabilmek için ağaca tırmanan ve işaret eden kişi lider değil midir? Günlük olayların etkisiyle girdiğimiz kısır döngülerinden yaratıcı bakış açısıyla bizi çekip çıkaran kişinin fikirlerinden etkilenip, onu dinlemez miyiz? Batmakta olan bir geminin içinde herkes debelenirken, elindeki aynasını inatla güneşe yansıtıp işaret vermeye devam eden kişi lider değil midir? Lider zaman zaman kurtarır, zaman zaman rehberlik eder, zaman zaman da kimsenin onayını beklemeden hareket edebilir. Yeni lider için verilebilecek yedinci tanım: farklı ve yaratıcı düşünebilmesi, sonuca yönelik olması ve karar almasıdır.

Karşılıklı Bağımlılık

Yaşamaya, başkalarına bağımlı olarak başlarız. Büyüdükçe bağımsızlık kazanırız. Bağımlılık “Benim için sen yaparsın” , bağımsızlık ise “Bunu ben yaparım ” düşüncesidir. Olgunlaştıkça, doğada her şeyin birbirine ihtiyaç duyduğunu anlarız. Bu olgu, “Karşılıklı Bağımlılıktır”. Karşılıklı bağımlı insanlar, kendi çabalarını diğerlerinin çabalarıyla birleştirerek en büyük başarılara erişirler. Bağımsızlık, bağımlılıktan daha olgun bir düzey olsa da daha üstün olan düzey karşılıklı bağımlılıktır. 10 Kasım 2012’de İzmir Cumhuriyet Meydanında başka türlü nasıl 2400 gönüllü kişi bir araya gelerek tek yürek olmuş, Atatürk’ün portresini oluşturmuşlardır? Bu resim ile, her birimizin ülkemizin ortak değerlerinin bir parçası,  Ulu Önder Atatürk’ün  bir DNA’sı – olduğumuzun ifadesini yurdumuzun her bir köşesindeki insanı hissetmemiş midir? İzmir’liler, bu etkinlik ile, öz varlıklarını diğer insanlarla anlamlı bir biçimde paylaşma seçeneklerini kullanmışlardır? Karşılıklı bağımlılığı seçmişlerdir. Belki de gözden kaçmaması gereken; Bu yürekleri bir yapanın hangi değer olduğudur. Ata’ya bağımlılık mı, yoksa bir araya gelerek yaratılacak etkiye duyulan ihtiyaç mı? Coşku mu? Bağımsızlığımıza yönelik inanç mı? Bu seçim, ancak bağımsız düşünen insanların verebileceği bir karardır. Bağımlı kişiler bu seçimi başkalarının yapmasını beklerler, karşılıklı bağımlı olmayı başaramazlar. Harekete geçemezler.

Büyük matematikçi Sir Isaac Newton, “Principia” adlı kuramsal eserinde, eylem yasasını tanımlamıştır. Newton hareket yasaları olarak bilinen üç yasada temel prensip: “Her etkiye karşı ona eşit bir tepkinin var olmasıdır”. Newton, hareket yasaları ile, evrenin bir düzen içinde ve karşılıklı ihtiyaç içinde olduğu sonucuna varmıştır. Newton’un bu kuramı felsefeyi de etkilemiştir: İnsanların etki etmeye ihtiyaçları vardır. Newton’un bilimsel olarak açıkladığı eylem, insanların dünyasına da uygulanabilir. Ne var ki;  insanlar duygu kütlelerinden oluşmaktadır. Doğru düzlemde olacak bir etkileşim, insanların bu etkiyi kendi istekleriyle kabul etmeleriyle başlar. Bir diğer deyişle, insanları istemedikleri bir şeyi yaptırmaya zorlarsanız isyan çıkar.

Büyük devlet adamlarını düşünün, politik liderler, holding patronları, sanatçılar, yazarlar ya da sadece küçük kitlelere hitap eden liderler. Ortak yönleri, hedef kitlelerinin olması ve etkilemeye ihtiyaç duymalarıdır. Bu kitleleri tanırlarsa, anlarlarsa ve ihtiyaçlarını, sorunlarını bilirlerse onları etkileyebilecek çözümleri geliştirebilir, karşılıklı bağımlılık yaratabilirler. Eğer Newton’un yasalarındaki gibi davranmaları gerekiyorsa-kaldı ki liderler zaman zaman “zorlayıcı” davranış biçimi gösterebilirler– o durumda sadece mevcut krizi çözebilirler. Ya da darbe yaparlar. Böylece sorunu geçici olarak ortadan kaldırdıklarını düşünürler. Ancak esas sorun bu darbe sonrasında oluşacaktır. Tarihteki bir çok darbe veya ihtilal, sonrasında demokratik sorunların oluşmasna zemin hazırlamıştır. Bu sorunların demokratik çözümleri, medeniyetlerin ekonomik, etnik, kültürel ve demokratik alt yapılarına göre değişiklik göstermiştir, göstermektedir.

Bir yarayı üzerindeki cerahati alıp, dikip, kapatabilirsiniz. Ancak iltihabın neden kaynaklandığını tespit etmemişseniz, bu yara aynı veya başka yerlerde ve  daha kritik boyutlarda, daha büyük yaraları oluşturacaktır. Yeni lider için verilebilecek sekizinci tanım: demokratik çözüm yollarını temel alarak, kişilerin hak ve ifade özgürlüklerine karşı saygılı olması ve kendi saygınlığını da korumasıdır.

Özgür İradeye Değer

Etkili liderler, zaman zaman son sözü, zaman zaman da ilk sözü söylemeleri gerekir. Zaman zaman bazı kararları kendi içlerinde vermeyi bilmeli, zaman zaman kitlelerine danışmayı seçmelidirler. Buradaki kilit liderlik özelliği, insanlarını tanımaları, insanlarının “biricik” özelliklerini bilerek iletişim kurmalarıdır. Kitlelerini anlamaları, saygı duymaları, empati kurmaları ve kendilerine “bağımlı hale” dönüştürmemeleridir. Bir diğer deyişle, hiç bir insan, liderin bir uzvu değildir. Olamaz. Lider de, kitlesini kendi “organı” gibi yönetemez. Yeni lider için verilebilecek dokuzuncu tanım: kitlesini kuyruğundaki insanlar gibi görmemesidir.

Duygusal Zeka

Kitlelere liderlik edebilmek tek boyutlu bir kavram değildir. En iyi okullardan mezun olmakla veya en olgun tecrübeleri edinmekle lider olunmaz. Liderlik, bir duygusal zeka becerisidir. Yeni liderin,  “etkili ve iyi bir lider” olabilmesi için belki de öncelikle kendi kişisel özelliklerini tanıması en önemlisidir. Zaaflarını, güçlü yönlerini ve nasıl daha iyi bir insan olabileceğini bilmesi, kendisini tanıması, kendisiyle barışık olması açısından önemlidir. Çünkü lider de bir insandır! Kendisiyle barışık olmayan bir insan, nasıl başkalarıyla sorunlar yaşarsa, bu bir lider için de farksız değildir.  Yeni lider için şimdilik son ama esas tanım: kendisiyle barışık bir insan olabilmesi, duygusal zekasını geliştirebilmesi yönündedir.

Böylece kitleler, “V” biçimini alabilir, birbirlerinden ayrışmadan “birlikte” ve “en verimli” biçimde varolabilir. Hedeflerine ulaşabilir. İçte ve dışta tüm zorluklarla mücadele edebilir.  Bayrağını göklerde özgürce salındırabilir. Yazarları, çizerleri, tiyatrocuları, dansçıları, operacıları, karikatüristleri, sinemacıları ve tüm sanatçıları, bilim adamları bu ülkenin bir vatandaşı olmaktan gurur duyabilir. Ülkesi için canı pahasına özgürce ve titizlikle üretebilir. Polisi, esnafı, sanayicisi, holding patronları, doktorları, askerleri, öğretmenleri, öğrencileri, hukukçuları, yatırımcıları, bankacıları, devlet memurları, sendikacıları ve işçi sınıfı ükesinin her karışının ve her insanının kıymetini, ürettikleri gücün büyüklüğünü görebilir.

Benzersiz bir kardeşliktir bu. İnsanın ülkesi ile düşüncesi arasında.

Lider, lider,lider…

 

Yürüyen Ağaçlar-3

İkilemler

Pablo Picasso

İnsanlar ikilemler yaşarlar. Yaşam, hiçbir zaman bize “en iyi seçimi” hediye etmez. Bu seçimi biz yaparız. İkilemi çözer, en iyiyi kendimiz için biz buluruz. Bazen talihsiz olduğumuzu düşünür, bazen cesaretsiz ve bazen de kararsız kalırız. Seçim yapmak bir “an” dır. Birçok bileşenin bir araya geldiği o an, ya hemen karar veririz ya da içimize sinmeyen bir şeylerden ötürü erteleriz. Çok ertelemeye gelmeyen ya da çok acele etmenin de bir faydası olmadığı yaşam dünyasında tüm bilgilerin ötesinde içimizin sesi her zaman galip gelir. Seçimlerimiz bizi biz yapan değerlerdir. Kararlarımızı duygularımızı dikkate alarak veririz, sonuçlarını düşünerek ve belki de en önemlisi vereceğimiz karar sonrasındaki süreci önemseriz. Kararlarımızı duygularımız olmadan veriyor olsaydık, tüm strateji ve planları mekanik olarak uygulamanın kime hizmet edeceğini bilemezdik. O halde çok basit bir kaç soruyu kendimize soralım: “Ne için yapıyorum?”, “Neden”, “Bu yaptıklarım kime hizmet ediyor”, “Kimi etkilemek istiyorum”, “Kimden destek almak istiyorum?

Çalışma hayatında, bugün, açık ve net tanımlanmış performans ölçütleri bulunuyor. Bir kişinin, bir ekibin başarısını performans ölçütlerine göre değerlendiriyoruz. Ticari odaktan, planlamadan, yaratıcılıktan, hedef odaklılığa ve problem çözmeye dek birçok performans ölçütümüz var. Aslında yetkinlik adını veriyoruz bu ölçütlere. Bugün çoğu büyük ölçekli kurum, belirlediği vizyon ve misyon çerçevesinde personelinin bu kavramlar üzerinde gelişmesini öngörüyor. Yetkinlik, doğuştan gelen özelliklerimiz ile sonradan kazanılan becerilerimizin bileşkesidir.

Özel yaşamında, bir gün bile vezneden fatura ödememiş olan Ahmet, bugün 1milyon Euro’Luk  ciroya sahip şirketin kurumsal satış direktörüdür. Yeni baba olan Ahmet, Harvard’lıdır ve evinin doğalgazı otomatik ödemedeki bir sorundan dolayı kesilmiştir. Ahmet ne yapar?

Eğitimi ve başarılı iş geçmişiyle itibar sahibi ancak yalnız kalmaktan korkan Seda’nın, şirketteki bölümü stratejik bir kararla kapatılmış ve tüm ekibi başka bölümlere dağılmıştır. Seda, geri göreve gelmiştir ve bu durum onu iyice yalnızlaştırmaktadır. Seda ne yapar?

Yardımseverliği ve dürüstlüğü ile tanınan, sosyal olarak çevresiyle iyi ilişkiler kuran bir yönetici olan Akil, şirketinin politikası gereği yalan söylemek zorunda kalsa ne yapar?

Her şeyden şikayet eden Cem,  tedavi gerektiren ciddi bir hastalığı olduğunu öğrendiğinde ne yapar?

Bir karar verirler… Değil mi?

Ahmet, muhtemelen bu problemin suçlusunu arar ve en çabuk, en etkili şekilde doğalgazı tekrar açtırır. Ne sıkıştıysa.. Hayatındaki sorunu hızla çözer…

Seda, tek başına çalışmaya alışmaya çalışsa da bu durum onu üzmektedir ve yeni bir iş arayışına başlar. Kalabalık bir organizasyonda ekip yöneteceği bir iştir aradığı.

Akil, yalanını bir süre sürdürür sonra çevresiyle iyi ilişkiler içinde olamamak yüzünden durumu yüzüne gözüne bulaştırır.

Peki ya Cem? O da tedavi olmaya başlar!

Neysek O’yuz neticede, ancak bir fırsat çıkarsa karşımıza ve biz o fırsatı görmek “istersek” değişebiliriz.

Ahmet, belki de ailesinin sayesinde rahat ve başarılı bir iş yaşamı olduğunu fark eder. Doğalgaz açılıp kapanır, kapanıp açılır. Belki bu bir işarettir, esas fark edilesi belki de hayatındaki her şeyin otomatik hallolmayacağıdır.

Seda, belki de tek başına çalışmayı öğrenmek bir fırsattır diye düşünebilir. Bu güne kadar hiç denememiş olmaktan dolayı korkaktır ama cesaret gösterebilir. Belki de geceleri karanlıkla barışmaya da başlar, kim bilir?

Akil, yapamayacağı şeylerin altına imza atmamaya karar verir bundan sonra. Hayır demeyi öğrenmesi için bir fırsattır belki de, işine mal olabilir ama gelecekte kendini daha mutlu hissedeceği bir çalışma ortamında çalışmayacağını kim bilebilir?

Cem, tedavi olmaya başlarsa da yine her şeyden şikayet etmeye devam eder. Kısacası, bu durumdan hiçbir şey öğrenemeyecektir. Fırsatın kendisi belki de tedavi gerektiren bir hastalığa sahip olmaktır. Gerçekleri görebilmek ve hayata tutunabilmek için.

Hayatlarımızda her birimizin farklı sorunları var. Fırsatları öngörebilmeyi, riskleri taşıyabilmeyi ve zorlukları aşabilmeyi istiyoruz. Sadece kendimiz için değil, hayatlarımızdaki insanlar için de. Aslında seçim yapmadan önce bir fırsatla karşılaşıyoruz. Seçimimiz hangi yönde yaparsak o yönde karar alıyor ve bağlanıyoruz.

Ya bir engeli aşıyoruz ya da durumu koruyoruz.

Farkındalık

Edvard Munch

Kurumsal gelişim projelerinde danışman olarak yürüttüğüm eğitim  ve insan kaynakları çalışmalarında  on beş yirmi kişilik gruplarla çalışırken, lider özellikleri taşıyan kişileri gözümle kısa bir sürede seçerim. Algıdaki hassasiyetim, tüm kişilere göre daha farkındalık sahibi olmalarıdır. Farkındalık belki ikiye ayrılabilir. Kurumla ve kendileriyle ilgili olarak.

Bu lider özellikli kişiler, kurumla ilgili farkındalıklarını genellikle şirket kurallarına uyumlu davranarak ve aldıkları hizmet için kurum adına teşekkür eder gibi gelerek gösterirler. Bu çalışmanın kurum tarafından talep edilen mecburi bir eylem olduğu kanısında değildirler. Sanki bu gelişim fırsatı kendilerine değil, temsil ettikleri amaca hizmet etmektedir. (Bu yaklaşımları ekip üzerinde de etkili olur) Bir danışman olarak amacınız, kimseye zorla bir şeyi benimsetmek olamaz. İnandırmanız esastır. Ancak, içeride inanan bir kişi ile karşılaşırsanız onun farkındalık sahibi olduğunu ve ekibini etkileyeceğini anlayabilirsiniz.

Bireysel özellikleri bakımından baktığınızda, farkındalık sahibi olarak gördüğünüz kişiler sebep sonuç ilişkilerini yorumlarlar. Burada bulunma ihtiyaçlarını, sonuçta elde edecekleri faydayı düşünerek kendilerini daha samimi ifade ederler. Açık davranırlar, soru sorarlar ve başkalarını da bu konunun içine katarlar. Bir de ne olursa olsun, iş memnuniyetsizliklerini dile getirmek için bu tarz ortamları fırsat olarak gören kişiler vardır ki herkes “evet” derken onlar hep “hayır” derler. Genellikle hep bardağın boş olan yarısını dile getirirler. Zaman kaybından, işleri ile aksaklıklardan rahatsızdırlar. İçlerini dökecekleri bir fırsat olarak görürler çalışmamızı. Eğer ekibin içinde kendilerine taraftar bulurlarsa diğer katılımcıları da olumsuz etkilerler.

Kişinin ihtiyacına yönelik farkındalık önemlidir. Kimi hazır cevaplar bekler, kimi alacağı bilgiyi nasıl kullanabileceğini düşünür, kimi sadece şirketi istediği için, kimi içini dökmek için, kimi de vaktini hoş geçirmek ister. Günün sonunda eğer ufacık bir farkındalık sağlıyorlarsa bu bir aşamadır, gelişim doğrultusunda atılmış bir adımdır. Her birey, kendine göre gelişim fırsatları çıkarabilir.

Sonuç olarak, her birimizin farklı ihtiyaçları var. Karşımıza çıkan olayları kendimiz seçme şansına sahip olamıyoruz genellikle. Ancak bu olayları fırsatlara dönüştürebilmek elimizde.  Belki de değişim için ihtiyacımız olan bu fırsatlardır, bu fırsatlarla riskleri daha güçlü taşıyabiliriz ve zorlukları aşabiliriz. Sadece kendimiz için değil, hayatlarımızdaki insanlar için de. Aslında seçimlerimizi yaparken  karşımıza çıkan olaylara bakış açımız rol oynuyor. Eğer olayları, değişim ve gelişim için fırsat olarak görürsek ve seçimlerimizi bu yönde yaparsak seçimlerimize bağlanıyoruz. Kararlarımızı da seçimlerimiz oluşturuyor.

Ya bir engeli aşıyoruz ya da durumu koruyoruz.

Uyum – Lider Ekipler

Cirque D’Soleil

Lider ekipleri ele alalım. Örnek bir özellikleri, farkındalık sahibi kişilerden bir araya gelmeleridir. Biraz açarsak, öncelikle dikkatli ve haberdardırlar. İkilemleri; Başarılarını birbirlerine emanet etmeleridir. Birisinin çok başarılı olması, eğer diğeri aynı başarıyı sağlayamamışsa geçersizdir. Bu paradigma, her bir ekip üyesi için aynı derecede önemli bir sorumluluk bilinci sahip olmayı gerektirir. İyi bir ekip, değişime karşı duyarlıdır. Ekip üyeleri, olası her riski göz önünde bulundurarak birbirlerine fayda sağlamaya çalışırlar. Bu tutum sadece benzer yetkinliklerde değil aynı zamanda benzer kişisel özelliklerdeki kişilerin bir araya gelmesini de gerektirir.

İyi ekiplerin birlikteliklerinde yarattıkları uyum davranışlarına yansır. Kabul etmekte fayda var ki hiç bir ekip birlikte çalışmaya başladığı ilk zamanlarda sorunsuz olmaz. Her kafadan ayrı bir ses çıkar, herkes farklı bir yönü işaret eder ve uyum söz konusu bile olmaz. Burada bu uyumu sağlayacak kişi, liderin yaklaşımıdır. Lider bu uyuma inandığı ve bu uyum doğrultusunda uygun çalışma ortamını sağladığı sürece başarıya yaklaşılır. Tek bir gözden kaçırmada, en ufak bir kontrol sorununda ise uyum yeniden bozulabilir.

Bizler, tek başına bir işi yapmayı nasıl kendimize göre farklı ama neticede tekrarlarla öğreniyorsak aynı şekilde bir ekibin de birliktelik uyumunu kazanması ortak tekrarlarına bağlıdır. İlacı birlikte geçirilen zamandır.

Neticede bu uyumu yakalayan ekiplerden tek melodi çıkar. Uyumlu ekipler, kendileri ile birlikte çevrelerini de etkilerler ve bu etkileşimle başkaları da aynı sesi çıkarır. İyi ve uyumlu ekipler, bu çabayı başlatırlar. Bu ses, farklı tonlardaki farklı tınılardan oluşabilir bir koro gibi ya da farklı çalgılardan oluşan bir orkestra. Ve ortak bir armonidir çaldıkları. Ancak bu sesi başlatan ve sürükleyen ana melodi her zaman belirgindir.

Dikkat, haberdarlık, sorumluluk bilinci ve ekip olarak başarıya duyulan isteklilik uyumu beraberinde getirir. Lider özelliği gösteren ekiplerin bir konuya yaklaşımları, diğerlerine göre daha objektiftir çünkü hem şu an edindikleri bilgiye dikkat ederler, hem de geçmişte edinmiş oldukları bilgilerden haberdardırlar. Bu değerleri  birleştirerek zihinlerinde objektif bir yaklaşım yaratırlar ve içinde bulundukları ana konsantre olurlar. “Bu an” çok önemlidir, çünkü içinde olduğumuz anda olumlu veya olumsuz gelişebilecek her etki birbirimizi etkileyecektir.  Şöyle düşünelim; Bir grup akrobat ip üzerinde gösteri yaparken birlikteliklerini o ana konsantre etmezlerse başlarına hayati kazalar gelebilir. Çalışma yaşamında bir ekipte de , hem kurumsal hem de bireysel riskleri ekip uyumu yaratarak güvence altına  almak mümkündür.

Uyum, bir amaca bağlı insanları bir arada tutan değerdir. Uyumlu bir ekip, aile duygusuna sahiptir. Uyuma uyum göstermeyen ekip üyeleri, orkestranın birlikte çıkaracağı sesin uyumsuz olmasına veya akrobat takımından bir kişinin her 100 sıçrayıştan birinde yere çakılmasına neden olabilirler. Her ikisi de vahim sonuçlar doğurur. Bir, orkestrayı bir daha kimse dinlemez. İki, akrobat şanslıysa sakat kalır.

Yöneticilikten Liderliğe

Görsel“İhtiyaçlarım var. Pişman olacağım biliyorum ama ihtiyaçlarım karşılanmadığı için bu işlere ve bu insanlara katlanmak için çaba göstermeyeceğim.”

“Ekibimdeki insanları seviyorum. Her biri birbirinden farklı özel niteliklere sahip. Pişman olacağım biliyorum ama patron bana böyle anlayışsız davranmaya devam ederse ben de ekibimi geliştirmek için gereken enerjiyi bulamayacağım.”

“Bugüne kadar olağanüstü bir çabayla geldik, bölgemizdeki ciroyu %44’lerden %86 seviyesine taşıdık. Müşteri memnuniyeti araştırmalarında son iki yılın verileri, bizim “tercih edilen kurum” olduğumuzu ortaya koyuyor. Şimdiden 2014 için siparişler alıyoruz. Bu motivasyonu korumayı çok istiyorum, pişman olacağım bir harekette bulunmak istemiyorum ve pişman olacağım biliyorum çünkü bir sürü teklif alıyorum ve X firmasından gelen teklif beni finansal olarak rahatlatacak.”

“Her şey yolunda giderken birden en ufak bir aksaklıkta moralim bozuluyor. Ekibimi koordine edemiyorum. Yeni atanan yardımcım çok daha soğukkanlı ve iş bitirici. Kendimi ona baktıkça yetersiz hissediyorum. Bu moral bozuklukları o kadar çok tekrarlanmaya başladı ki, işteki sorunlarımı eve de yansıtmaya başladım. Sanki evde her şey güllük gülistanlıkmış gibi.. Pişman olacağım biliyorum ama işten ayrılıp biraz kendime ve aileme vakit ayırmak en doğru seçenek gibi görünüyor.”

“Patrona sürekli yeni alanlar ile ilgili bilgi sunuyorum. Ama patron üç yıldır bölümümün gelişimi için getirdiğim önerileri kulak arkası ediyor. Sanırım bunaldım. Pişman olacağım biliyorum ama ekibimde sürekli gelişme gösteren insanların daha iyi yerleri hak ettiğini gördüğüm için onların bu yoldaki arayışlarına destek vereceğim.”

“Başkasının benim suyumdan içebilmesi için bardağımı hep dolu tutuyorum. Bardağımdaki su boşaldıkça yeniden dolduruyorum. Pişman olacağım, biliyorum ama bardağımı dolduracak kaynağı bulmaktan yoruldum. Artık boş bırakacağım. Herkes gitsin, başka yerden su bulsun…”

 “Beni anlamıyor? .. Performansıma göre daha iyisini hak ediyorum! .. Ne istediğini anlayamıyorum, benden ne bekliyor?.. Dün günaydın bile demeden geçti yanımdan, odasına girdiğimde de yüzüme bile bakmadı.. Aynı maaşı alıyoruz, ben daha çok çalışıyorum..Sürekli benden bir şeyler istiyor ve sonra teşekkür etmiyor.. Yeni gelen tanıdığı galiba.. Sanırım beni gözden çıkardı.. Biraz daha destek olsa…”

*

Lider konumunda bulunan kişi, hem kurumu ve kurum yönetimini, hem de kendine bağlı olan ekibin problemlerini etkin yönetmek becerisine sahip kişi olmalıdır. Dolayısıyla öncelikle ikilemleri, çatışmaları ve duyguları yönetme becerisi yüksek kişi olması beklenir. Ancak kendisine yönelik ikilemleri, çatışmaları ve duyguları yönetemeyen kişi liderlik fonksiyonunu etkin sergileyemez.  Liderin ikilemi, hem çalışanlarının hem de patronlarının beklentilerini karşılamaktır. Bu beklentileri karşılamak için lider, hem ekip hem de kurum yönetimine yönelik olmayı, “karşılıklı fayda” ilişkisini kurmayı başarır. Ancak lider, patronunu ile amaç birliği içinde hareket etmiyorsa bu fayda ilişkisi bir süre sonra kuruma ve insan kaynağına zarar verici olabilir.

Liderden hangi yetkinliklerini görmeyi bekleriz?

  • Duygularının esiri olamaz, proaktif davranır
  • İnsan kaynağına ve yaratacağı anlama odaklanır
  • Ani ve plansız karar veremez
  • Kararsız davranamaz
  • Herkes ümidini kaybetse bile o kaybedemez
  • Sonucunu görmeden hareket edemez
  • Herkesi dinler, dinlenmesini sağlar ve çözüme ulaştırır
  • Geleceği görür, riskleri taşır
  • İşi yapmasa bile o işin nasıl yapıldığını bilir
  • Herkesin göremediği ayrıntıyı görebilir
  • Çalıştığı insanları tanır, onları etkiler
  • Çalıştığı organizasyona bağlılığını korur

Böylece organizasyonun amaçlarına ulaşması ve verimli olması, liderden beklenilir. Lider bu doğrultuda sahip olduğu becerileri ve geliştirmiş olduğu yetkinlikleri üst yönetim ile amaç birliği sağlayarak kullanır.

Lidere bağlı olan çalışanlar ise öncelikle liderin kendilerine saygı göstermesini,  sorunlarına çözüm bulmasını, ekip ruhunu motive etmesini ve liderin “haberdar” olmasını beklerler. Değer görmeyi, karşılıklı yarar sağlamayı umut ederler. Lider bu doğrultuda çalışanlarını “empati”, “etkin iletişim”, “ekip yönetimi”,”delegasyon”, “geribildirim” sağlayarak gerçekleştirir. Lider tanrı değildir, kişilerin temel ihtiyaçlarına yönelik güvence yaklaşımı için kurum ile çalışanlar arasında ancak köprü olabilir.

Lider yetkinliklerine sahip olmak için ne lider olarak doğulur ne de bu yetkinlikler size hediye edilir. Herkes gibi lider, lider olmayı basamakları tırmanarak öğrenir. Çocukluktan başlayan bu yolculukta edindiğimiz beceri ve deneyimlerle, büyüdükçe kazandığımız bilgiler ve bu bilgileri nasıl kullandığımız ile yakından ilgilidir. Neticede lider olmayı seçeriz.

Kaynak: T.Gordon “ELE”

Değişim ve Liderlik

Gerçek şu ki; Her nerede olursa olsun liderlik çok çalışmaya bağlı değildir, pusula-liderlik5çabanın doğru yönde ve doğru koordinatta olup olmamasına bağlıdır.

Bu koordinatı lidere içindeki pusula gösterir. Her lider, bir pusulaya ihtiyaç duyar. Neye inandığı, neyi tutarlı ve dürüst bulduğu, nelerin risk taşıdığını, nelerin öngörülebilir bir başarı temin edebileceği ve gelecekte kurumunu nelerin beklediğini hissetmek ve nasıl yapabileceğine odaklanmak için.

Bazen içinde bulunduğumuz arazinin özelliklerini ve bu araziden geçmek için ne karar alacağımızı bilemeyiz. Bazen, engelleri aşmaya o kadar kaptırırız ki kendimizi, yanlış koordinatları takip ettiğimizin farkına bile varmayız.

Çağımız sürekli değişim çağı ve etkili bir yön göstericiye olan ihtiyacı daha da önemli kılıyor. Eskiden hayatımızda değişim bugünkü kadar önem taşımıyordu. Bugün, teknolojik, ekonomik, kültürel, yasal , siyasi ve politik değişimlerle birlikte çalışma alanımız sürekli değişim halinde. Bu sürekli değişim, her alanda hammadde, üretim, ürün, fiyat, hizmet, vergi, servis, reklam, dağıtım kanalları, müşteri odağı ve benzeri dinamiklere doğrudan yansımaktadır.

İnsan, bugün bu değişim dinamiklerinden ayrı ve ayrıcalıklı olarak “kaynakları kullanan” ve  “yön veren”  değerdir. Dolayısıyla kaybolma şansı yoktur. Aksi halde değişime direnç gösterir, etkisizleşir.

Etkili lider, “neyi başarmak istiyorum” diye sorar , “bu işleri nasıl başarabilirim” yerine. Başarmak için önce ağacın tepesine tırmanır ve doğru yönü gösterip göstermediğine bakar.  Dolayısıyla, iyi ve etkili bir lider olmak “yönetici” olmaktan önce gelir. Uzağı görmedikçe, neyi neden ve nasıl yöneteceğimizi bilemeyiz. Lider bununla da yetinmeyerek, uzakta gördükleriyle çevresini etkiler.

Etkili lider, etkili bir hikaye anlatır.

 

Miras Çocukluk

80’li yılların X kuşağı çocuklarının bugünkü 80 sonrası Y ve 2000 sonrası Milenyum çağı çocuklarından en belirgin farkı hiçbir bilginin ellerinin uzandığı noktada olmamış olmasıdır. Elbette  her kuşağın içine doğduğu koşullar farklıdır. Teknolojinin gelişimine tanık olan 80 öncesi kuşak, bakış açısı olarak ise hazır bir tepside sunulan şeylere pek kıymet vermez, kendi yine de mücadele etmeyi tercih eder.  Elbette yeni kuşaklar daha hızlı ve daha karmaşık, tek tuşla herşeye ulaşabildikleri bir dünyanın içine doğmuşlardır. Bu onların uyum gösterdiği çağdır.

Çocukken bir gece yarısı Ankara Bahçelievler’de bulunan evimizin karşısındaki askeri bölgeden gelen helikopter sesleri ile uyanmıştım.  Niye bu kadar çok ses olduğunu sorduğumda “ihtilal oldu kızım, sen yat” demişlerdi.  Gidip yatmıştım ben de ama içimi merak kemirmeye başlamıştı. Uyuyamamıştım. Ertesi gün duyduğum “ihtilal” kelimesinin ne anlama geldiğini araştırıyordum. Uzun süre cevap alamadım. Sonra anladım ki, hayatımız artık her açıdan eskisinden çok farklı olacaktı.

Ah bir internet olsaydı da arama motoruna “ihtilal” yazıp araştırabilseydim!

Ertesi günlerden bir gün okuluma yürürken bir adamın beni takip ettiğini hissettim. Adımlarım hızlandıkça hızlandı, adam gittikçe yaklaşıyordu. Sonra okula kadar koştum. Kimdi, neydi, şaka mıydı, ciddi miydi, kimdendi, kimlerdendi bilmiyordum. Takip edildiğim hissine kapılıp feryat figan öğretmenimin yanına kadar koşturduğum gün öğretmenime derdimi anlatmaya çalışırken yüzümde patlayan tokatla irkilmiştim.  Galiba bana da ihtilal olmuştu.. Sanırım bu nedenle ortaokulda ve lisede birçok arkadaşım dayak yediğinde hep o gün hissettiklerimi hissettim. Korkak ve çaresiz, sinmiş..

Ah Ah! Bugün hangi anne baba ister çocuğuna vurulsun, çocuğu da sussun..

Yaşadığımız dönemi, içinde bulunduğumuz gergin ortamı kimse bize bile uygun dille anlatmıyordu. Bir süre sonra sebepsiz yere midem bulanmaya başlamış, sık sık kusar olmuştum. Bu beni hem çok yalnız hem de korkak yapmıştı. Ecelime susamış olmalıyım, canım öğretmenim bu gidişe de bir son vermişti nazik elleriyle.  Anlayamamıştım yüzümdeki patlamayı yine. Soramamıştım da “neden” diye.  Çocuktuk zaten ne anlayacaktık. Yıllar sonra bir doktordan öğrendim , mide bulantılarının %90’ı psikolojikmiş…  Aklım, sürekli sormak isteyip soramadığım sorularla doluydu ve anlamam gerekiyordu.. Yaşım küçük olabilirdi ama benim de sorularım vardı hayata dair. Ben de bir küçük insandım.

Bugün anne karnındayken bile bebeğin gelişimi için konuşuyor, müzik dinletiyoruz. Küçücük çocukların karşımıza geçip sordukları büyük sorulara mantıklı cevaplar veriyoruz. Çocuklarımıza vurmuyoruz, vurulmasına karşı çıkıyoruz. 

  • Tanımak değerlendirmenin birinci
  • Dinlemek değerlendirmenin ikinci
  • Anlamak değerlendirmenin üçüncü
  • Soru sormak ve karşımızdaki kişinin çözümü bulmasına yardım etmek değerlendirmenin dördüncü basamağıdır.

Nitekim küçük yaşlarda başlıyor bu yolculuğumuz., hayatın içine bir dolu soruyla doğuyoruz. Karşılaştığımız otorite sürekli değişiyor. Küçük yaşlarda anne baba ve öğretmen etkin otorite figürüyken, büyüdükçe grup lideri, takım koçu, yönetici, patron otoritesi ile karşılaşıyoruz. İçinde bulunduğumuz coğrafyanın yerel ve genel otoriteleri ile karşılaşıyoruz. Dış dünyanın otoritesi ile karşılaşıyor, bugün iş hayatlarımızı dış dünyanın etkilerine göre şekillendiriyoruz. Ve hepimiz  otoriteye karşı davranış geliştirmeyi küçük yaşlarda öğreniyoruz.

Otoriteye çocuğun-bireyin nasıl baktığı ve nasıl bir davranış geliştireceğine karar vermesi bu açıdan dikkate değer derecede önem taşıyor. Otorite figürünün bireyi tanımayan, anlamayan, dinlemeyen ve bireyin davranışlarına karşı öfke gösteren bir figür olması kadar otoritenin bir arama motoru veya seçilmiş bir sanal arkadaş olması da bir o kadar sakıncalı.

Her bir birey, çocukluk yıllarında otoriteye karşı durmayı ve otoriteye karşı başetme yollarını geliştirir.

Etkili ilişkilerde otorite ya da lider kişi diyelim, işlerindeki verimliliği düşündüğü kadar bu verimliliği sağlayabilmek için rehberlik etmesinin gerekliliğini de düşünür. Örneğin, sadece öğrencilerinin sınav derecelerini değil onların sorunlarını tanıyan, onları dinleyen , anlayan ve yol gösteren bir öğretmen gibi. Eğer rehber olursa , sonuçları değiştirebilir. Eğer lider olursa, sonuçları değiştirebilir.

Her lider bir rehber, bir yol göstericidir ve liderler sonuçları değiştirebilirler.

Çocukluğumuzda kullandığımız ve hatta hala kullanmaya devam ettiğimiz davranışlar vardır. Mesela “karşı çıkma” davranışı ile haklı olduğumuzu kanıtlamaya çalışırız. Zaten çatışma dediğimiz kavram tam burada ortaya çıkar, birisinin size “Haksızsın” demesiyle !

Veya duygularımızı saklar, kamuflaj yaratırız. Samimiyetsizlik çocukken çabuk kamufle olur, birkaç kez arkadaşsız kalırız sonra oyuna katılabilmek için tekrar çaba sarfederiz. Yalancıları alaya alır, kızar veya kaçarız. Büyüyünceye kadar ebeveyn ve öğretmenlerimizin otoritesine karşı geliştirdiğimiz başetme davranışları -etkili veya etkisiz – olur.   Neticede; öfke gösterilmiş bir çocuk grup liderini dışlamayı benimserse büyüdüğünde aynı davranışı bağlı olduğu yöneticisi onu uyardığında da gösterir. Küçük yaşlarda seçmiş olduğumuz başetme davranışlarımızı yetişkin olduğumuzda da otoriteye karşı kullanırız. İç çocuğumuz bizimle yaşamaya devam eder bir ömür boyu..

Aynı bir öğretmen gibi, her lider de birlikte çalıştığı kişilerin  iç çocuklarını miras alır.

Bugün yeni nesillere rehberlik etmeli ve onlara “bizim zamanımızda.. ” diye başlayan konuşmalar yapmaktansa onları tanımaya, anlamaya ve dinlemeye zaman ayırmalıyız. Her neslin içine doğduğu koşullar farklı olsa da birbirimize göstereceğimiz saygı değişmemektedir.

*

Sevgiler

*

Kaynak: Dr.Thomas Gordon – ELE

Beni lider yapan nedir? -1

“Lider olunmaz doğulur”. Toplum bilimciler liderliği araştırmalarına konu etkili lideryapıncaya kadar çoğumuz böyle düşünürdü. Güçlü sosyal engellerin herhangi bir kişinin lider olmasına olanak vermediği eski dönemlerde liderler hep ayrıcalıklı ailelerden çıkardı. Liderlik, bir nevi babadan oğla miras kalırdı. Engeller yavaş yavaş ortadan kalkıp toplumun her kesimden insan liderlik özelliklerini sergiledikçe, liderliğin aslında aileden veya genlerden gelmediğini düşünmeye başladık. Liderlik aslında biraz daha karmaşık bir durumdu. Liderliği oluşturan birden fazla özellik vardı. O halde, sadece doğuştan gelen genlerimizle lider olmuyorsak bazı özelliklere sahip olarak lider olmak mümkündü. Peki, dünyanın her yerinde, herhangi bir alanda lider olabilmek için hangi özelliklere sahip olmak söz konusuydu? Bu konuyla ilgili hem araştırmalardan hem de varolan tecrübelerimden faydalanarak bir yazı dizisi hazırladım. Amacım, hangi iş kolunda ve nerede olursak olalım içimizdeki lideri keşfedecek bilgileri sunmak.

“Liderlik” kavramının, “Yöneticilik” kavramından zamanla sıyrılması klasik yönetim dinamiklerinin “talimat ver, kontrol et” yerini insan odaklı dinamiklere bırakmasıyla başladı. Liderliğin bir “etkileşim” süreci olduğunu kabul etmeye başladık. Ben bir lidersem, liderliğimi kabul edecek kişiler de olabilir, reddedecek olanlar da. Benim etkileşimde olduğum kişilerin beni neden kabul ettiğini ve reddettiğini anlayabilirsem bir etkileşimi başlatabilirim. Beni destekleyen kişiler olmadıkça, lider olamayacağım aşikardır. Benim yol göstericiliğimi, destekleyiciliğimi, talimatlarımı kabul etmeyen bir ekibin lideri de olamam. Öyleyse sihirli soru , “peki ben nasıl desteklenebilirim, nasıl taraftar toplarım?”olabilir mi?

Hepimizin ihtiyaçları var ve hepimiz bu ihtiyaçları karşılamak için uğraş veririz. Yaşamımızı sürdürmek ve ihtiyaçlarımızı karşılamak için ise bazı araçlar gereklidir. Sıcak bir ev, güzel bir yemek, sağlık, güvenlik, bilgi önemli ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlarımız aslında sosyal çevreye uyum sağlayarak, insan ilişkileri kurarak karşılanır. Çünkü kendi yiyeceklerimizi üretemeyiz, kendi elbiselerimizi dikemeyiz, eğitimimizi kendi kendimize alamayız. Hızlı yaşam temposuna ayak uydurabilmek için de koşullara uyarız. İhtiyaç duyduklarımızı karşılamak için ihtiyaç duyduğumuz araçlara sahip kişilerle ve kurumlarla ilişki kurarız. Bu araçları bize sunacağını ümit ettiğimiz gruplara katılırız. Bizler, bizim ihtiyaçlarımızı karşılayacağına inandığımız kişilerin, grupların arkasından gideriz. Bu kişiler ve grupların ihtiyaçları karşılayacağına dair verdiği sözleri yerine getirebilmek için gerekli tutum, beceri ve yöntemleri göstermesini bekleriz. Lider olanın desteğini isteriz. Lider olanın ihtiyacımız olan aracı sağlamasını bekleriz. Lider olan da bu aracın sağlanması için gerekli yetkinliği gösterebilir veya gösteremeyebilir. Bu beceri, liderin etkiliğini kanıtlar.

Çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayan etkili bir lider olur sonucuna varmak yeterli değildir. Lider, kendi ihtiyaçlarını da karşılamalıdır. Liderler de insandır, olağan ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçları karşılamak için yollar bulamazlarsa liderliklerini daha fazla sürdürmek istemezler. Karşılıklılık, sosyal psikolojide tanımlanmış insan ilişkilerinin temel kalıplarından biridir. Eğer “karşılıklı fayda” sağlayacağımıza inanmazsak ve bu yararın tek yönlü olduğunu görürsek enerjimizi belli bir sınıra kadar kullanırız.

2008’de yaşanan ekonomik kriz, birçok çalışanın ücretler yönetiminde sıkıntıya sebep olmuştu. V şirketinde de durum böyleydi. Şirket birkaç ay öncesine kadar D şirketini satın almış, 500 kişiden 1300 kişiye çıkmıştı. Hedef karlılığını da oldukça yüksek tutmuştu. Ancak krizden dolayı satışlar beklendiği gibi gitmiyor, bölgelerde rakiplerin baskısı ile birlikte ithal edilen ürünlerin tedarik zincirindeki sıkıntılar satışlara yansıyordu. Çalışanlar arasında farklı gruplar oluşuyor, V’ciler ve D’ciler olmuşlar, birbirleriyle itişiyorlardı. Aybaşının yaklaştığı sırada üst yönetim mali tablo ile ilgili bir karar almıştı. Genel Müdür, tüm şirkete içinde bulunduğu durum ile ilgili yazılı bir açıklama yaptı. Bölge Müdürlerini görevlendirerek bölge ekiplerine toplantı yapılmasını ve mesajlarının aktarılmasını emretti. Kendisi de üst yönetim ekibiyle birlikte bu toplantılara katıldı.Güvenilirliği sağlama yönünde atılmış ilk etkileşim adımıydı.

Yapılan toplantılarda mevcut durum ile ilgili bilgiler aktarıldı, çalışanların görüşler alındı ancak şirketin hedefleri öncelikli olarak masaya yatırıldı. Çalışanların tasarruf ile ilgili, satışlar ile ilgili önerilerini projelendirebilecekleri ve yönetime düzenlenecek genel bir toplantıda içinde sunabilecekleri mesajı iletildi. Yönetim projeleri dinleyecek ve karar verecekti. Bu adımla, ortak zemin sağlanması hedeflenmişti. Aslında yönetim, belli kararlar aldığı halde çalışanları ile ortak zemin yaratmak istiyordu. Kararlarının radikal olarak uygulanmasını değil, yumuşak bir geçişle hayata geçirilmesini hedefliyordu. Örneğin, bir sonraki ay çalışanlarının prim ödemelerini yapamayacaktı. Tüm yurt dışı seyahatler acil olmadıkça yapılmayacaktı. Yurt içi seyahatler azaltılacaktı.

Üç hafta sonra tüm şirket yöneticilerinin katılımıyla düzenlenen toplantıda mevcut durum güncellenerek aktarılmış, geçen zaman içinde çalışanların projeleri veya önerileri yarım saatlik bir sunuş ile insan kaynakları müdürü tarafından tüm yöneticilere aktarılmıştı. Bölgelerle ilgili katılım artmış, çalışanlarda “önlem alma bilinci” yaşama geçmişti. Bu doğrultuda, üst yönetim kararlarını yazılı olarak açıklama kararı almıştı. Canlı kanıtlar sunulmasını sağlayan lider, kararın alınması için tüm ekibin ihtiyaçlarını gözetmişti.

Bu kararların alınmasından önce şirket yönetimi, çalışanlarının motivasyonunu nasıl bozmadan bu kararları uygulayabileceğini düşünmüş ve en doğru yolun, onlarla empati kurmak ve koşullarında şirketin ve üst yönetimin yanlarında olduğunu belirtmek gerektiğine karar vermişti. Çalışanlar kendi evlerini düşünür gibi şirketlerini düşünmeliydiler. Uygulamayı yukardan aşağı değil, aşağıdan yukarı yaşama geçirmek en doğru yöntem olacaktı. Etkileşimin son adımı olan duygusal bağlantı kurulmuştu.

Bir kurumda, lider sadece çalışanların ve kendisinin beklentilerini karşılamakla değil, aynı zamanda kurumun da ihtiyaçlarını karşılamakla sorumludur. Lider, hem çalışanları hem de üstleri tarafından “etkili kişi” olarak algılanır. Etkili olabilmenin etkili yolu, her iki tarafın da ihtiyaçlarını dengelemekte yatar. Etkili lider, ne sadece çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayan “insan ilişkileri uzmanı” ne de kurumun ihtiyaçlarını karşılayan “verimlilik uzmanı” olabilir. Her ikisi de olmalıdır. Daha da önemlisi, lider; Hem kendi hem de çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılıklı olarak gidermeyi başarabilecek, bu farklı becerileri nerede ve ne zaman kullanacağını bilecek duyarlılık ve esnekliğe, çatışmaları çözme becerilerine sahip olmalıdır.

Not: Kurum isimleri profesyonel etik çerçevesinde gizli tutulmuştur.

Kaynak: Dr. Thomas Gordon – Etkili Liderlik Eğitimi

Beni lider yapan nedir? -2

Gerçek şu ki; Lider konumunda olmak bizi lider yapmıyor…

Liderlik konusu ile ilgili ilk yazımızda kriz sırasında lider konumundaki bir kişinin sorunu çözmek için nasıl bir etkileşim uyandırdığını örneklemiştik. Lider, yönettiği kişileri tanıyarak ve anlayarak hareket etmişti. Endişelerin zirve yaptığı bir dönemde kitlenin beklentilerini anlamış ve krize yönelik kararların üzerlerinde nasıl bir etki uyandıracağını bilerek hareket etmeyi tercih etmişti. Çalışanlarının görüşlerini alarak güven ortamı sağlamış, problemin çözümü için veriler, olgular ve rakamlardan yararlanmıştı. Kararları üst yönetim olarak dikte etme yetkisine sahip olmak yerine ortak bir zemin sağlamaya özen göstermişti. Çalışanlarını birleştirmiş ve kararın herkesin desteğiyle alınması için çalışanlarının ihtiyaçlarını gözetmişti. Çalışan her bir bireyin kurumu evi gibi görmesi için empati sağlamıştı. Bu empati sayesinde insan ilişkilerinde yaşanabilecek krizin çözümü için aksiyon alınmasını ve aksiyonun ortak kararla alınmasını sağlamıştı. Elbette, bahsettiğimiz lider sonuçları önceden de öngörebilir, tedbir kararlarını bir gecede verip , talimatlar yağdırıp, ertesi gün bıçak hızıyla uygulamaları gerçekleştirilebilirdi. Lider, bir iş ölçeğinin verimliliğini rakamlara ve iş sonuçlarına bakarak sağlayabilirdi. Bu karar onu başarısız bir lider mi yapardı? Bu sorunun cevabını çalışanlarından almak daha doğru olur.

Çalışma hayatındaki hiyerarşi, ilişkileri organize eder. Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır. Kurumlar, çalışma alanına ve sektörüne göre değerlere sahiptir. Ancak kurumlar insanlar tarafından bir ağaç gibi şekillenirler. Kurumlar, organik yapılardır. Canlıdırlar. Taş binalar, odalar ve evrak yığınlarından değil çalışanlarının ortak değerlerinden, özelliklerinden ve istekliliklerinden oluşurlar. Bir kurumun çalışanları arasındaki amaç birliği, o kurumu güçlü yapar. Birbiriyle çelişen fikir ve özelliklerde olan çalışanlar ise aynı yönde adım atamayabilirler.

Doğada göçmen kuşların “V” şeklinde uçtuklarını gözlemleyen bilim insanları, bilgisayar simülasyonları yaptıklarında her bir kuşta var olan “uçma” davranışının aynı olduğunu buluyorlar. Her kuş, yanındaki ile minimum mesafeyi koruyor, aynı hızda uçuyor, sabit cisimlerden uzak duruyor ve liderliği durumsal olarak değişiyor. Kuşların bu davranışı ortak bir değer değil de nedir? Kuşlar bu sayede havanın olumsuz şartlarından ve basınçtan büyük oranda etkilenmemeyi başarıyorlar. blog4

Eylemlerimiz değerlerimizin yansımasıdır.

İş hayatına atıldığım ilk yıllarda kendi başıma başarmam gerektiğini düşünür, bu yönde bir dolu hedef belirlerdim. Geleneksel değerlerle büyüdüğümüz ve çalışmanın hayattaki en önemli mesele olduğunu da benimsediğimiz için olsa gerek yaptığımız işi çok ciddiye alırdık. Rahmetli ilk müdürüm sevgili hocam Yaman Bey, bu ciddiyetimi algılamış olsa gerek beni bir sosyal sorumluluk projesine yönlendirmişti. Perakende sektöründe eğitim uzmanı olarak çalıştığım 90’lı yıllarda “hata yapmamak”, “örnek olmak”,”iş etiğini ve kurallarını benimsemek” ve “yöneticilerimin gözüne girmek” benim için çok önemliydi. 200 km hızla hareket eden bir trene atlamış, o hızda ayakta durmaya çalışıyordum. Yaman Bey benim tiyatro konusundaki uzmanlığımı bir sosyal sorumluluk projesi kapsamında değerlendirmek istediğinde beni mevcut işlerin dışına atıyor diye düşünmüştüm. Gerçek şu ki, kendimi kanıtlamaya çalışıyordum o dönemde.

Kısa bir zaman sonra projenin içeriğini geliştirerek harekete geçtim. Sık sık Edirne mağazasına gidiyor, tiyatro ekibiyle bir araya geliyordum. Görev icabı yapıyordum ama keyif de almaya başlamıştım. Ekibin çoğu aynı zamanda üniversite öğrencisiydi ve yarı zamanlı olarak mağazada çalışıyorlardı. Proje ekibinin içinde Edirne Mağazası’nın Müdürü sevgili Okhan ve yardımcısı sevgili Tamer de vardı. Bizzat benim liderliğimde herkesle eşit şartlarda çalışıyorlardı. Bir gün bile “ben müdürüm”, “böyle olacak” gibi bir yaklaşımla geldiklerine şahit olmadım. Bir yandan eserin metni ile uğraşıyor, düzenlemeler yapıyor, kostümleri tasarlıyor, oyuncuları çalıştırıyordum. Bir yandan da günlük ofis işlerimi sürdürüyor, müşteri ilişkileri, oryantasyon gibi soft eğitimler veriyordum. Ancak fark etmeye başlamıştım ki, Edirne’ye gidip geldikçe bu işi bir görev olarak yapmaktan çok farklı bir amaç hissetmeye başlamıştım.

Proje ekibi ile kurum hedefleri arasındaki bağ beni çok heyecanlandırmaya başlamıştı. Ana hedef, kurumun katılımcı personel yaratmasıydı. O yıllarda her hafta bir mağaza açan kurumum, sürekli eleman alıyor, yetiştiriyor ve sahaya gönderiyordu. Var olan personelin örnek olmasını teşvik etmek son derece önemliydi. Perakende fiziksel güç demektir, ancak bizler hedeflerimiz doğrultusunda “bedenle değil, beyinle çalış” mottosunu yaygınlaştırmaya çalışıyorduk. Bense inanılmaz bir serüvene girmiştim, tüm ekip daha hızlı uçabilmek için birbirine minimum mesafede duruyordu. Görevlerini aksatmıyorlar ve aynı zamanda olağanüstü bir özveriyle sabahlara kadar prova yapıyorlardı.

Aylarca süren provalar sonunda hedefim projeyi kuruma tanıtarak tüm çalışanların kendileri için ilham almalarını sağlayacak bir organizasyon yapmaktı. Bu doğrultuda başta müdürümün ve tüm üst yönetimin olumlu desteğini aldım. O yıllarda bir şirketin bir tiyatro sahnesini bir geceliğine kapatması, dekor ve kostüm kiralaması herkese yabancıydı. Yerel yönetim ve Emniyet birimleri onlarca zorluk çıkarmış olsalar da iyi niyetimize onları inandırmayı başarmıştık. Neticede İstanbul’un Taksim Meydanı’nda bir Devlet Tiyatrosu sahnesini oyunumuz için organize etmiştik. Bir yandan son provaları yürütüyor, bir yandan da ışık, kostüm, dekor ve davetiye organizasyonu yapıyorduk. Nihayetinde 1996 yılının bir Aralık akşamı tüm kurum çalışanlarının davetli olduğu büyük bir organizasyona imza attık. Shakespeare’in “Kral Lear” adlı eserini oynadık. Bir olduk, bir arada olduk, takdir edildik. Büro elemanı kralı canlandırırken, part time kasiyer soytarıyı, nonfood elemanı prensesi, şarküteri elemanı ise doktoru… Her biri tek başına ve birlikte olağanüstü başarılı oldular.

Yıllar sonra düşündüğümde, bireysel başarıyı hedeflediğim bir dönemde liderim olan müdürümün bana ne kadar büyük bir öğrenme fırsatı yaratmış olduğunu gördüm. İşime ve kurumuma olan bağlılığımı arttırmamı sağlamış, bana inisiyatif vermiş ve işime sahiplendirmişti beni. Nur içinde yat Yaman Özgün!

*

Liderlik konumuna atandığımız zaman kendimizi başarılı hissederiz. İlköğretim çağlarındaki gibi değil mi; Sınıfın, klübün başkanı, takımın kaptanı seçilmek için gösterdiğimiz çaba takdir edildiği zaman da başarı duygusunu hissederiz. Henüz daha işin başında olduğumuzu, aslında lider konumuna gelerek lider olunmadığını anlamak kısa bir zaman alacaktır. Bir süre sonra beklenmedik düş kırıklıkları ve sorunları da bu konum beraberinde getirebilir. Kıskanılabiliriz. Kendilerinin bu göreve bizden daha layık olduklarını düşünenler bize karşı cephe alabilir. Öğle yemeklerini birlikte yediğimiz arkadaşlarımız bizden uzaklaşabilir. Samimiyetle sorunlarını bizimle paylaşan, şakalaştığımız arkadaşlarımız bize yaklaşmayabilir. Bazı kişiler de bize eskisinden daha yakın davranabilir. Bu tepkiler tamamen doğaldır ve bu tepkileri vermeyi çocuk yaşlarda öğreniriz.

Her lider konumundaki kişiye, kendisine bağlı olarak çalışan ekibindeki her kişinin “geçmişteki iç çocuğu” miras kalır.

Her birimizin çocukluk yıllarımızda birden fazla otorite figürü olmuştur. Çocuk yıllarımızda bize karşı kullanılan güç ve otoriteyle baş edebilmek için çeşitli davranışlar geliştiririz. Karşı koyma, meydan okuma, gücenme, kızgınlık, gülünç duruma düşürmeye çalışma, saklanan duygular ve birçoğu. Bazıları otoriteye karşı etkili olur, bazıları da etkisiz. Nitekim, etkili olan başa çıkma davranışlarını bir süre sonra benimser ve alışkanlığa dönüştürürüz. Yetişkin hayatımızda da güç ve otoriteyle karşılaştığımızda bilinçli olmadan alışkın olduğumuz davranışı tekrarlarız. Üstelik, liderimiz olan kişi “güç ve otorite” kullanma eğiliminde olmasa bile “hükmeden” konumunda algılandığı için bu konumdaki kişiye tepki veririz. Hatayı başkalarında arar, kaçamak davranırız. Otoriteye karşı birleşiriz.

Seçimlerimizi sanıldığının aksine çok erken yaşlarda yapıyoruz. Kişiliğimiz geliştikçe karşılaştığımız engeller karşısında nasıl bir tutum takınacağımızı ve sorunlarla nasıl baş edeceğimizi anlıyoruz. Aslında bizler, bir arada ve bir düzen içinde olmayı böylece öğreniyoruz. Başarılı olabilmek ve sinerji yaratabilmek için içinde bulunduğumuz ortam ile uyum sağlamanın her birimiz için bir ihtiyaç olduğunu fark ediyoruz.

Hepimiz lider olabiliriz. Hepimiz sinerji yaratamayız. Öyleyse nasıl etki edebiliriz, nasıl daha etkili bir lider olabiliriz? Bu işin püf noktaları nelerdir?

Gelecek Cuma…

Kaynak:

* Prof.Dr.Acar Baltaş/Kaynak/Değerler

* Dr.T.Gordon / ELE

Her lider bir insan kaynakları yöneticisidir

Etkili lider, bir otorite olarak yönetiminden sorumlu olduğu alandan işlerinin verimliliğini düşündüğü gibi bu verimliliği sağlayacak kaynakları iyi yönetmenin de bilincindedir. Kaynaklar çok çeşitlidir. Ancak kendisine bağlı bir grup insan olmadan liderlik işlevini gerçekleştiremeyecek birey için insan kaynağını etkili yönetmek en önemli kaynak yönetimidir.

Lider, insan kaynağına rehberlik eder. Örneğin, sadece öğrencilerinin sınav derecelerini değil onların sorunlarını tanıyan, öğrencilerini anlamaya çalışarak yol gösteren bir öğretmen gibi. Bu rehberlik, birlikte çalıştığı kişilere yol göstericilik sağlarken yöneticinin kendisi de “liderlik” becerisini gözden geçirir. Her lider bir rehber, bir insan kaynakları yöneticisidir.

Her birey çocukluk yıllarında kişiliğini oluşturur. “Ağaç yaşken eğrilir” atasözü ne de güzel vurgular bu durumu. T.Gordon* her liderin çalışanlarının “iç çocuğunu” miras aldığını söyler. Nitekim haklıdır da; Yönetici konumuna gelmiş her birey kendisine bağlı bir ekibin uyumuna ve başarısına odaklanır. Her birey neticede özgeçmişleri ile iş hayatına girerken seçilmiş davranışlarıyla etkili olur. Bu uyumu bir orkestra şefi gibi koordine eden liderdir.

İş hayatının kendine özgü kuralları vardır ve hepimiz bu kuralları bilmeyerek iş hayatına adım atarız. Her adımımızda iç çocuğumuz bizi yönlendirir. Değer görmek isteriz. Anlaşılmak isteriz. Başarılı olmak isteriz. Hak ettiğimizin karşılığı almak isteriz. İş hayatı kurallara uymayı gerektirir.

Örneğin aile ortamında “lütfen” kelimesini içselleştirmemiş bir çocuk, yetişkin olduğunda iş arkadaşları ve veya yöneticisi ile ilişkilerinde “lütfen” ifadesini önemsemeyebilir. Oysa iş hayatında en önemli kural saygıdır, sihirli sözcük lütfen ile başlar.

Genç yaşlarında kendisine ifade ortamı sağlanmamış bir bireyin iş ortamında kendini rahatlıkla ifade etmesini beklemek zordur. Azar işiterek derslerine çalışan bir genç, iş hayatında tehdit hissettiği zaman başarma azmi artar. Görev bilincini küçük yaşlarda almamış bir birey, yetişkin yaşlarında işi sevmezse ihmalkar davranır. Böylesi çok denkleme ulaşmak mümkündür.

“Haksızsın”,”Bu seni ilgilendirmiyor”, “Yine hata yaptın”, “Sen zaten hep böylesin” gibi antipati yaratan yaklaşımlar edebileceğimiz rehberliğin önünü keser. Karşımızdaki birey ile iletişimimize engel koyar.

“Haklısın”, “Ben de çok çalışıyorum”, “Seni kimse anlamıyor” gibi sempati yaratan yaklaşımlar da rehberliğin önünü keser. Gerçek iletişimi engeller.

Örnek Vaka:

Ayşe, yetiştirmesi gereken bir maliyet analizi raporu hazırlarken aynı anda özel bir telefon görüşmesi yapıyor. Açık ofis ortamında çalışmakta olan herkes rahatsız. Bir yandan diğer kulağından müzik dinliyor. Biraz sonra yerinden kalkıp analiz raporlarının çıktısını bilgisayardan alıp Finans Müdürü Haluk’a gidecek ve değerlendirmelerini sunacak.

Haluk, Ayşe’nin anlatmasını isteyecek, bu arada Ali ve Hakan’ı da yanlarına çağıracak. Ayşe bilgileri aktarırken hata bulacaklar. Haluk toplantıdan sonra Ayşe’den odasında kalmasını isteyecek.

– Haluk: Bu toplantı ile ilgili ne düşünüyorsun Ayşe?

– Ayşe: Haluk Bey moralim çok bozuldu, bir sürü hatalı analiz yapmışım. Ben bu işi yapamıyorum!

– Haluk: Üzgünsün, kendine kızıyorsun.

– Ayşe: Evet! Hafta sonu eğitimim vardı, işleri yetiştirmek için geç saatlere kadar çalıştım iki gündür. Bir yandan günlük işler üst üste geldi. Biraz stresliyim.

-Haluk: Huzursuz olduğunu ve dikkatinin eksildiğini görüyorum (anlıyorum seni) Hem eğitiminle hem de karışık işlerin içinden çıkabilme becerinle bizleri bu işi yapabileceğin konusunda ikna ettiğini hatırlıyorum Ayşe. Dikkatini bölen bir şey var mı?

– Ayşe: Önümüzdeki Cumartesi ablam evleniyor ve çok telaşlıyız. Hazırlıklar sırasında her konuda yanında olamadığım için sürekli telefonda konuşuyoruz.

– Haluk: Ablanın olayının dikkatini dağıttığını düşünüyorsun, senin yerinde olsam benim de dikkatim dağılırdı.

– Ayşe: Evet Haluk Bey, bir yandan tören müziği seçmeye çalışıyorum, bir yandan annemin telaşını yatıştırmaya çalışıyorum. Haklısınız, ben birden fazla işi yürütebilen bir insanım ama gördüğünüz gibi mahcup oldum şimdi..

– Haluk: Peki Ayşe, ben eminim son çalışmana tekrar konsantre olacak ve hataların üstesinden geleceksin. Yardıma ihtiyacın olduğu noktada bizden de destek alabilirsin Yarın sabah 10’da tekrar bir araya gelelim.

– Ayşe: Anlayışınız için teşekkür ederim, yarın size dört dörtlük bir rapor sunacağım.

– Haluk: Teşekkür ederim, kolay gelsin o halde!

Haluk, seçilmiş bir tutum belirledi. “Anlıyorum” yaklaşımıyla empati kurdu ve sorunun çözülmesi için açık bir iletişim ortamı sağladı. Haluk, kültürümüzde yaygın olarak gözlemlediğimiz otoritenin arkasına sığınma yaklaşımını benimsemedi.

Ayşe’yi tanımayan, anlamayan, dinlemeyen ve davranışlarına karşı “haksızsın” tutumunu belirleseydi belki Ayşe muhtemelen işi yine yapacaktı. Ayşe’yi yönlendirici bir tutum da sergilemeyebilirdi, iş yine tamamlanırdı.

Haluk, problemi bir daha yaşamamak için etkili olmayı seçti, sorunu etkin dinleme ve empati ile çözdü.

Kaynağını yönetti.