Dönüşen dünya ve Paradokslar

Öne Çıkan

Bugün su hakkında biraz daha kavramsal düşündüm. Doğanın üstesinden gelmek zordur ama doğanın bize öğrettiklerini uygulamak mümkündür. Su nereye gittiğini bilir. Su, örneğin bir kaya gibi engellerle karşılaştığında, bir kaya ile mücadele etmez, dağdan aşağıya doğru akmaya devam eder (hedef / vizyon). Diyelim ki su etrafından dolaşamayan bir yola tökezledi. Sonra birikir, çoğalır ve üzerinden akar veya kayayı damla damla delmeye başlar (sabır / değişime uyum) ve yoluna devam eder. “Sabır, gece gündüz dikenli gülü hayal edebilmektir,” diyor Shams’lı Tebrizi. Ve su hep akar, akar, bazen nehirlerde su birikintileri oluşur ve çamurlanmaya başlar. Sonra dünden ayrılıp su gibi akmanız, yenilenmeniz ve yeni şeyler öğrenmeniz gerektiğini söylüyorlar. Su değişimi çok iyi tanımlar.

Değişen dünya ve yeni liderlik üzerine çalışırken, karşılaşılan hiçbir şeyin tesadüf olmadığını düşünüyorum. Ne kadar zor olursa olsun … Benliğimiz ve yaşam yolumuz bilgiden uzak kalırsa ve kendimizi sorgulamazsak, bu kaçınılmaz olarak beslediğimiz diğer konuların yanlış yapısı olacaktır. Bu nedenle kişisel bilgi ve gelişimi bu yönde çok önemli buluyorum. Cahilce hareket edersek, bunun sonucunda olumsuz duygular davranışa dönüşecek zemin bulur. Sonuç olarak, hiçbir zaman tek bir yön (tek açı) yoktur. Bu nedenle, zaman zaman mevcut durumun üstüne çıkmak ve büyük resme yukarıdan bakmak için yeterince geniş bir açı elde etmek faydalı olabilir. Biz yalnız değiliz. İçinde bulunduğumuz olayların ve durumların sadece kendimizi etkilediğini düşünecek kadar bencil olamayız. Sadece kendi doğruluğumuz ve çok fazla şey bizi durduğumuz yerde ileri geri dolaştırır. Yukarıdan bakarsak (uzaklaştırırsak), mevcut durumumuzdaki diğer faktörleri görebilir ve resmin tamamını görebiliriz. Kulağımızı ve gözlerimizi açarsak ve başka fikir ve görüşler alma eğiliminde olursak, kendi fikir ve fikirlerimizle karşılıklı bir denge kurabiliriz.

Batı bilimi, yaşamın belirli yönlerini gözlemlemeye ve faktörleri belirli olaylara göre ayrıştırmaya çalışır. Ying-Yang Teorisi de gözlem ilkesine dayanmaktadır. Ancak, faktörleri izole etmek (izole etmek) yerine evrensel faktörleri belirlemeye çalışır. Yin-Yang Teorisi, fizik, tıp ve psikoloji gibi çeşitli alanlara eşit şekilde uygulanan evrensel, gözlemlenebilir doğa prensiplerini tanımlar. Paradoks Teorisi aslında Carl Jung’un kendi teorilerini geliştirirken yoğun bir şekilde çalıştığı Yin-Yang Teorisi’nin psikolojisine bir uygulamadır. Yang dinamizmdir. Mesela güneş. Yin ölçülü olmaktır. Örneğin. Dinamik özellik, ılımlı özellik ile dengelenmemişse, kişinin olumsuz senaryonun her zaman ana nedeni olacağı tahmin edilebilir. Dolayısıyla, kendi doğamızda dualite dengesi önemlidir. Bu denge, davranışta olgunluğu gösterir. İki yön demek aslında paradoksal bir özelliktir. Birbirlerine zıt görünen ama aslında sinerjik olan özelliklerdir. Örneğin gece ve gündüz paradoksal bir özelliktir, birbirine zıt görünürler, ancak her iki özellik bir araya gelerek günü oluşturur. Fiziksel yaşamda gece ve gündüzün dengesi, bir günün güneş ve gece ile olan döngüsüdür ve karanlık, hayatımızdaki ışığın önemi kadar önemlidir.

Bir diğer paradoksal özellik ise çok sevdiğim sağ ve sol kol örneğidir. Kürek çekiyorsanız, sağ ve sol kolunuz arasındaki gücünüzün ve ritminizin dengeli olduğunu hayal edin, böylece istediğiniz noktaya ulaşabilirsiniz. Sol kolunuzun sağ kolunuzdan daha fazla çalıştığını hayal edin, böylece ulaşmak istediğiniz nokta sandığınızdan çok daha fazla olur.

Bu dengeleyici özellikler, bireyin farkındalık arzusuyla başladığı ve olgun davranışın aslında iki zıtın dengesinde olduğunu öğrendiği bir keşif ve gelişim yolculuğudur. Karşıtlıklar, çatışmalar ve dengesizlikler her yerde ve herkeste mevcuttur.

Yeni Normal?
Değiştir …. “Yeni normal” terimini çok anlamsız buluyorum. Eski olanın yeni olması için normal olan nedir? Normal olan nedir? İnsanları sınıflandırmaktan ya da sınıflandırmaktan uzaklaşmıyor. Tarih boyunca kriz, kaos ve yoksulluk gördük. Her birinden bir şeyler öğrendik ve tekrar bir araya geldik. Değerlerimizden vazgeçmedik, çalıştık, hedeflere göre yönetmeyi öğrendik. Kimse bizi dinlemese veya fikrimizi sormasa bile sorumluluk almayı öğrendik. Çünkü bir gemi kaptanı gibi nereye gittiğimizi bilmemiz ve sürekli yönümüzü kontrol etmemiz gerekiyordu.

Bugün kafa karışıklığını vizyonla değiştirme zamanı. Çünkü değişen dünya ile nereye gittiğimizi bilmemiz ve yönümüzü kontrol etmemiz gerekiyor. Önce bireysel, sonra ekip olarak, sonra organizasyon olarak. İster küçük bir ekip, ister büyük bir ekip, günün sonunda hepimiz aynı gemideyiz.

Vizyon sahibi olmak, vizyon geliştirmek ve yetkinlik geliştirmek için öncelikle kişilerin ve ekiplerin üzerinde çalışacağı alt yetkinlikler vardır. Bu yetkinlikler geliştirilebilir. Gelişim kişisel boyuttan takıma, ardından tüm organizasyona yayılır ve bir kültüre dönüşmesi hedeflenir.

Dogmatiklik, vizyonun önündeki en büyük engellerden biridir. Bilgi tek taraflıysa (sadece ben biliyorum), düşünme gelişimini durdurur, dolayısıyla kişinin her şeyi bildiğini düşünerek tatmin olduğu yanılsaması vardır. Başkalarını dışlar ve dışlama etkisi yaratır. Her şeyi bildiğimizi düşündüğümüzde hiçbir şey bilmediğimiz gerçeğiyle yüzleşmek kaçınılmazdır. Gemi hareket edemez. Ve ne yazık ki, zaman zaman hayatımızda en güçlü olduğumuzu düşündüğümüz yerde zayıflıyoruz. Kendi fikir ve düşüncelerimizi hissedeceğimize dair güvence hissi sol kolumuzsa, sağ kolumuzla dengelemek için diğer fikir ve düşünceleri dikkate almak vizyona netlik sağlayacaktır.


Sevgiyle kalın,
CA

İş yaşamında stresi önlemek

– inceleme-

Günümüzde değişim yaşamlarımızın vazgeçilmez bir değeri, bizleri belirsizlik kavramıyla baş etmeye zorluyor. Duygusal dengemizi ve verimliliğimizi koruyabilmek için her birimiz değişime karşı farklı tepkiler veriyoruz. Sonuçta insanız, duygu kütlesiyiz ve tüm duygularımızın da belli bir mantığı, sebep-sonuç ilişkisi var içimizde. Ancak değişimin, kütlelerimizde yarattığı en önemli sonuç da stres. Duygularımızın farkında olmak ve duygularımıza başvurmak sağlıklı bir yol olmasına rağmen, stresli zamanlarda duyguları yönetememek, strese yenik düşmemize neden oluyor. Vücudumuzun çevreye, değişime ve yaşamdaki olaylara verdiği tepkidir stres. Modern tıbbın karşılaştığı durumlardan çok daha fazla rahatsızlığa neden olmaktadır ve bizler, maalesef sağlığımıza zararlı olduğunu bildiğimiz halde stresi önlemeye çalışmaktansa, stresi kucaklamaya devam etmekteyiz. Herkesin bir sınırı vardır. Herkesin strese karşı toleransı aynı değildir. Herkesin yogurt yemesinin farklı olduğu gibi, farklı davranırız.

İş dünyasında , iş gücünün yaşadığı stres, hem bireyi, hem ekibi hem de organizasyonun verimliliğini son derece olumsuz etkiliyor. Çünkü; Çalışanlar stresliyse, sıklıkla normal koşullarda olduklarından daha farklı davranma eğilimi gösteriyorlar. Başkalarının anlamakta zorluk çektiği bir davranış gösteriyoruz stresliyken. Bu davranış, tüm ilişkilerimize ve organizasyona bir virus gibi yansıyor. Stresimiz geçtiğinde kendimizi sorgulayabilirsek eğer; Yol açtığımız tatsızlıklardan dolayı rahatsız olup, yıkılan köprüleri tamir etmeye çalışabiliyoruz. Ya da tamamen iletişimi keserek uzaklaşmayı, içimize kapanmayı seçebiliyoruz.

Çalışma ilişkileri ve organizasyonda davranış alanında stres altında sorun yaşamış kişilerle ilgilenmek, bu kişileri daha sağlıklı bir psikolojiye taşımak ve zedelenmiş ilişkileri onarmak, organizasyonlardaki yöneticilere ve insan kaynakları profesyonelleri olarak bizlere düşüyor. Organizasyonun verimliliğini düşürücü, önlenemeyen bir gidişat halinde ise uyarı vermek zorunda kalabiliyor ya da yapıcı olmayan davranışlardan dolayı bireyleri oyun dışı bırakabiliyoruz.

Stres ile başa çıkma konusunda analiz yaparak, bu durumları ön görebilmemiz mümkün. Aşağıda birlikte çalışan bir yönetim ekibini inceleyelim.

Ekip Stres – Alan Paradoks Grafiği

Ekip Grafik - Stres

Elif (Grafikte B) , “Stresli Başarı” kadranında duruyor. Kendisinin gelişim alanı, “Dengeli Başarı” kadranında olmak. Elif, strese karşı duyarlı ancak strese kapılsa bile performans gösterebiliyor. Performans gösterebilmesindeki en önemli etken, Elif’in “baskıyı tolere edebilme” özellik skorunun yüksek olması. Özetle Elif’I zorlayan bir hedefi yoksa, bir projenin son teslim tarihi gelene kadar oyalanarak başka işler yapabilir. Ancak, teslim tarihi çanları çalınca birdenbire hedefe ulaşmak için baskın bir enerji taşıyabilir. Ama Elif baskıdan bunalınca, yorgun hissedebilir, uzaklaşmak isteyebilir, işi yarım bırakabilir. Gerçekte Elif’in sadece “Baskıya Tolerans” değil, aynı zamanda “Stresi Başarıyla Yönetebilme” ve “Rahatlık” alanlarında da yüksek skorlarda olması “Stres Yönetimini” başarıyla yapabileceğini gösterir. Şimdi biliyoruz ki Elif, nasıl olsa yapar diyerek kendisine tüm sorumluluğu veremeyiz. Kendisinin “Dengeli Başarı” için gelişim alanı bulunmaktadır.

Herkes birbirinden farklıdır. Her bir çalışanınızın da stres altında ne kadar farklı tepki verebileceğini, davranabileceğini göz önüne alır, önleme yoluna giderseniz, bu onları daha iyi yönetebilmenizi sağlayacaktır.

bölüm 1 sonu, bir sonraki bölümde kişisel stres alanlarından bahsediyorum, takip ederseniz sevinirim

Şimdi ricam şu:

Bu inceleme kapsamında, isimsiz değerlendirmek üzere, iş ortamında yaşadığınız bir stresi bana buradaki iletişim formundan ve veya candanakkan@gmail.com adresine yazar mısınız? 

Her bir olayı, kendi içinde değerlendirerek, isim belirtmeden, buradan yanıtlayacağım.

Sevgiyle

Candan Akkan

Değişim ve Liderlik

Gerçek şu ki; Her nerede olursa olsun liderlik çok çalışmaya bağlı değildir, pusula-liderlik5çabanın doğru yönde ve doğru koordinatta olup olmamasına bağlıdır.

Bu koordinatı lidere içindeki pusula gösterir. Her lider, bir pusulaya ihtiyaç duyar. Neye inandığı, neyi tutarlı ve dürüst bulduğu, nelerin risk taşıdığını, nelerin öngörülebilir bir başarı temin edebileceği ve gelecekte kurumunu nelerin beklediğini hissetmek ve nasıl yapabileceğine odaklanmak için.

Bazen içinde bulunduğumuz arazinin özelliklerini ve bu araziden geçmek için ne karar alacağımızı bilemeyiz. Bazen, engelleri aşmaya o kadar kaptırırız ki kendimizi, yanlış koordinatları takip ettiğimizin farkına bile varmayız.

Çağımız sürekli değişim çağı ve etkili bir yön göstericiye olan ihtiyacı daha da önemli kılıyor. Eskiden hayatımızda değişim bugünkü kadar önem taşımıyordu. Bugün, teknolojik, ekonomik, kültürel, yasal , siyasi ve politik değişimlerle birlikte çalışma alanımız sürekli değişim halinde. Bu sürekli değişim, her alanda hammadde, üretim, ürün, fiyat, hizmet, vergi, servis, reklam, dağıtım kanalları, müşteri odağı ve benzeri dinamiklere doğrudan yansımaktadır.

İnsan, bugün bu değişim dinamiklerinden ayrı ve ayrıcalıklı olarak “kaynakları kullanan” ve  “yön veren”  değerdir. Dolayısıyla kaybolma şansı yoktur. Aksi halde değişime direnç gösterir, etkisizleşir.

Etkili lider, “neyi başarmak istiyorum” diye sorar , “bu işleri nasıl başarabilirim” yerine. Başarmak için önce ağacın tepesine tırmanır ve doğru yönü gösterip göstermediğine bakar.  Dolayısıyla, iyi ve etkili bir lider olmak “yönetici” olmaktan önce gelir. Uzağı görmedikçe, neyi neden ve nasıl yöneteceğimizi bilemeyiz. Lider bununla da yetinmeyerek, uzakta gördükleriyle çevresini etkiler.

Etkili lider, etkili bir hikaye anlatır.

 

Her lider bir insan kaynakları yöneticisidir

Etkili lider, bir otorite olarak yönetiminden sorumlu olduğu alandan işlerinin verimliliğini düşündüğü gibi bu verimliliği sağlayacak kaynakları iyi yönetmenin de bilincindedir. Kaynaklar çok çeşitlidir. Ancak kendisine bağlı bir grup insan olmadan liderlik işlevini gerçekleştiremeyecek birey için insan kaynağını etkili yönetmek en önemli kaynak yönetimidir.

Lider, insan kaynağına rehberlik eder. Örneğin, sadece öğrencilerinin sınav derecelerini değil onların sorunlarını tanıyan, öğrencilerini anlamaya çalışarak yol gösteren bir öğretmen gibi. Bu rehberlik, birlikte çalıştığı kişilere yol göstericilik sağlarken yöneticinin kendisi de “liderlik” becerisini gözden geçirir. Her lider bir rehber, bir insan kaynakları yöneticisidir.

Her birey çocukluk yıllarında kişiliğini oluşturur. “Ağaç yaşken eğrilir” atasözü ne de güzel vurgular bu durumu. T.Gordon* her liderin çalışanlarının “iç çocuğunu” miras aldığını söyler. Nitekim haklıdır da; Yönetici konumuna gelmiş her birey kendisine bağlı bir ekibin uyumuna ve başarısına odaklanır. Her birey neticede özgeçmişleri ile iş hayatına girerken seçilmiş davranışlarıyla etkili olur. Bu uyumu bir orkestra şefi gibi koordine eden liderdir.

İş hayatının kendine özgü kuralları vardır ve hepimiz bu kuralları bilmeyerek iş hayatına adım atarız. Her adımımızda iç çocuğumuz bizi yönlendirir. Değer görmek isteriz. Anlaşılmak isteriz. Başarılı olmak isteriz. Hak ettiğimizin karşılığı almak isteriz. İş hayatı kurallara uymayı gerektirir.

Örneğin aile ortamında “lütfen” kelimesini içselleştirmemiş bir çocuk, yetişkin olduğunda iş arkadaşları ve veya yöneticisi ile ilişkilerinde “lütfen” ifadesini önemsemeyebilir. Oysa iş hayatında en önemli kural saygıdır, sihirli sözcük lütfen ile başlar.

Genç yaşlarında kendisine ifade ortamı sağlanmamış bir bireyin iş ortamında kendini rahatlıkla ifade etmesini beklemek zordur. Azar işiterek derslerine çalışan bir genç, iş hayatında tehdit hissettiği zaman başarma azmi artar. Görev bilincini küçük yaşlarda almamış bir birey, yetişkin yaşlarında işi sevmezse ihmalkar davranır. Böylesi çok denkleme ulaşmak mümkündür.

“Haksızsın”,”Bu seni ilgilendirmiyor”, “Yine hata yaptın”, “Sen zaten hep böylesin” gibi antipati yaratan yaklaşımlar edebileceğimiz rehberliğin önünü keser. Karşımızdaki birey ile iletişimimize engel koyar.

“Haklısın”, “Ben de çok çalışıyorum”, “Seni kimse anlamıyor” gibi sempati yaratan yaklaşımlar da rehberliğin önünü keser. Gerçek iletişimi engeller.

Örnek Vaka:

Ayşe, yetiştirmesi gereken bir maliyet analizi raporu hazırlarken aynı anda özel bir telefon görüşmesi yapıyor. Açık ofis ortamında çalışmakta olan herkes rahatsız. Bir yandan diğer kulağından müzik dinliyor. Biraz sonra yerinden kalkıp analiz raporlarının çıktısını bilgisayardan alıp Finans Müdürü Haluk’a gidecek ve değerlendirmelerini sunacak.

Haluk, Ayşe’nin anlatmasını isteyecek, bu arada Ali ve Hakan’ı da yanlarına çağıracak. Ayşe bilgileri aktarırken hata bulacaklar. Haluk toplantıdan sonra Ayşe’den odasında kalmasını isteyecek.

– Haluk: Bu toplantı ile ilgili ne düşünüyorsun Ayşe?

– Ayşe: Haluk Bey moralim çok bozuldu, bir sürü hatalı analiz yapmışım. Ben bu işi yapamıyorum!

– Haluk: Üzgünsün, kendine kızıyorsun.

– Ayşe: Evet! Hafta sonu eğitimim vardı, işleri yetiştirmek için geç saatlere kadar çalıştım iki gündür. Bir yandan günlük işler üst üste geldi. Biraz stresliyim.

-Haluk: Huzursuz olduğunu ve dikkatinin eksildiğini görüyorum (anlıyorum seni) Hem eğitiminle hem de karışık işlerin içinden çıkabilme becerinle bizleri bu işi yapabileceğin konusunda ikna ettiğini hatırlıyorum Ayşe. Dikkatini bölen bir şey var mı?

– Ayşe: Önümüzdeki Cumartesi ablam evleniyor ve çok telaşlıyız. Hazırlıklar sırasında her konuda yanında olamadığım için sürekli telefonda konuşuyoruz.

– Haluk: Ablanın olayının dikkatini dağıttığını düşünüyorsun, senin yerinde olsam benim de dikkatim dağılırdı.

– Ayşe: Evet Haluk Bey, bir yandan tören müziği seçmeye çalışıyorum, bir yandan annemin telaşını yatıştırmaya çalışıyorum. Haklısınız, ben birden fazla işi yürütebilen bir insanım ama gördüğünüz gibi mahcup oldum şimdi..

– Haluk: Peki Ayşe, ben eminim son çalışmana tekrar konsantre olacak ve hataların üstesinden geleceksin. Yardıma ihtiyacın olduğu noktada bizden de destek alabilirsin Yarın sabah 10’da tekrar bir araya gelelim.

– Ayşe: Anlayışınız için teşekkür ederim, yarın size dört dörtlük bir rapor sunacağım.

– Haluk: Teşekkür ederim, kolay gelsin o halde!

Haluk, seçilmiş bir tutum belirledi. “Anlıyorum” yaklaşımıyla empati kurdu ve sorunun çözülmesi için açık bir iletişim ortamı sağladı. Haluk, kültürümüzde yaygın olarak gözlemlediğimiz otoritenin arkasına sığınma yaklaşımını benimsemedi.

Ayşe’yi tanımayan, anlamayan, dinlemeyen ve davranışlarına karşı “haksızsın” tutumunu belirleseydi belki Ayşe muhtemelen işi yine yapacaktı. Ayşe’yi yönlendirici bir tutum da sergilemeyebilirdi, iş yine tamamlanırdı.

Haluk, problemi bir daha yaşamamak için etkili olmayı seçti, sorunu etkin dinleme ve empati ile çözdü.

Kaynağını yönetti.