Leadership & Sphere of Influence

Öne Çıkan

Life is a gift. Well then, are we aware that we make ourselves miserable for things we cannot control? There are many things we cannot control but real problems are in fact not things we cannot control. Real problems come out when we are ineffective despite the fact that we actually have the power to make the change. As Kurt Vonnegut says; “Enjoy the little things in life, because one day you will look back and realize they were the big things”

Leadership first starts with in our personal space. When we cannot manage dilemmas, conflicts and emotions the situations and environments starts to rule our world. Dilemma often emerges to meet our own expectations and others. If we cannot build mutual benefit relation then unnecessary sacrifices, dominant approaches and/ or indifference and/or disinterest surfaces. And naturally, this negative attitude harms the organisation and human resources.

Let me share few concerns I tend to hear quite often:

-I love the people in my team. They all have unique qualities. However if my boss keeps treating me inconsiderately like this, I may not find the energy essential for developing my team.

-Any minor flaw upsets me, even though everything is going right. I cannot coordinate my team. My new appointed assistant is calmer and practical. I feel insufficient when looking at her/him. This enervation has caused me to bring work problems to home. As if everything is great at home. I know I will end up regretting but quitting work and sparing some time for myself and my family seems like the best choice.

-I keep presenting information about new areas to my boss. But my boss pays no attention to my ideas regarding the development of my department for three years. I am bored I guess. I know I will regret it but I think I will support peoples search since I believe people who consistently developing deserve better places.

-I keep my glass full so others can also benefit. When my glass is empty I refill it. I know I will end up regretting but I am tired of finding the resources. I am going to leave the glass empty from now on. They can find their water from somewhere else.

-He/ She does not understand me. Looking at my performance level I deserve better. What is his/her expectation? He/She didn’t even say good morning yesterday, when I walked into his/her room; he/she didn’t even look at me. We get the same pay; I work harder than him/her. He wants things from me and doesn’t even say thank you. The new comer must be a connection. I guess he/she already discarded me. I wish there was more support.

Managers with self-leadership skills are:
– not captive of ones feelings
– focuses on people and meaning that will be co-created
– doesn’t make sudden and unplanned decisions
– strive to be determent and forward looking even though everything goes wrong
– result oriented
– cares about people’s ideas and brings solutions
– sees into the future, takes risks
– knows how to do the job, even though he/she does not do the job in practice
– notices things that nobody else notices
– knows people he/she works with and influences them.
– keeps his/her loyalty to his/her organisation

Leader is expected to bring the organisation to meet its targets and efficient. In order to benefit your organisation, faith and effort to constant development should be established, knowing oneself and self-acceptance is needed.

In other words; people are not born leaders, people learn to be leaders as they climb the steps one by one. You can choose to be a leader. It is about how you use information and experiences gathered in your journey since your childhood.

The followers expect the leader to show them respect, find solutions to their problems, motivate the team and be informed. They hope to be valued, and receive mutual benefit. Leaders realise this through “empathy”, “strategic vision”, and “effective communication”, “team management”, “ delegation ” and “feedback”.

Through these graphics we offer recruitment, development, succession planning, employee engagement and retention road maps for individuals and teams. Harrison Assessments International uses the trademark Paradox Technology analysis methods. Graphs above display some of the required traits for leadership.

With love,


Personal Note: I would like to thank Defne Akman for the translation of this essay.

Beat stress at work

Change is an indispensible part of our lives that forces us to deal with the Notion of uncertainty. We react differently to change in order to maintain our emotional balance and productivity. We are human after all and our emotions inside have certain logic and cause and effect relation. However stress is the most important outcome that change brings into existence in our bodies.

Even though being aware of our emotions and referring to them is a healthy approach, not being able to manage our emotions in the times of stress results us to be overwhelmed with stress. Stress is a reaction that our bodies take to the environment, change and events on life. Stress causes a lot more diseases than modern medicine encounters. And we still keep on embracing it instead of beating it, even though we know stress is bad for health. Everybody has a limit. Not everyone tolerates the stress same way.

In business world, stress experienced by the work force effects both individual and team and organisations productivity extremely negative. If the employees are stressful, they tend to behave more different compared to normal circumstances. When stressful, we behave in a way where others have difficulty to understand. This behaviour reflects upon all our relationship and to the organisation like a virus. When stress fades if we can question ourselves, we may try to mend the broken pieces. Or we may choose to cut off communication and withdraw.

It is our responsibility as HR professionals and managers at organisations to deal with people who had problems in labour relations and stress behaviour at organisation, to coach them to a healthier psychology and mend the broken relationships. In the act of decreasing productivity, unavoidable course of events we may have to give a warning and/or disqualify individual for their negative behaviours.

It is possible to foresee these situations by making analysis regarding coping with stress. Let’s take a look at a management team that works together.

DefneElif (B) is at the “Stressed Achievement” quadrant. Her development area is to be in the “Poised Achievement” quadrant. Elif is recipient to stress but even though she is taken with stress she can perform. Most important factor in her performance is Elif’s tolerating pressure trait score is high. In brief if Elif doesn’t have a challenging target, she can mess around do other things until the deadline. Only when deadline approaches she can have a dominant energy to meet the target in a flash. But when she is bored with oppression, she can feel tired, would like to pull away, leave unfinished business. Properly speaking, Elif’s high score in not only “Tolerance to Pressure” but “Managing Stress Successfully” and “Ease” demonstrates she can do “Stress Management” successfully. As we know we cannot give Elif the entire responsibility expecting her to do the job somehow. She has a development area in “Balanced Success”.

Everyone is different from one another. If you take into account that each employee can react totally different under stress and fight back the stress, this can help you with better management.

My next article will be about personal stress areas.

Personal Note: I would like to thank Defne Akman for the translation of this essay.

With Love,




Within this study, can you tell me about a stress you experienced at work? You can e-mail me, your inquiries will be treated anonymously. I will respond and assess each incident in its own right, anonymously here.

İş yaşamında stresi önlemek

– inceleme-

Günümüzde değişim yaşamlarımızın vazgeçilmez bir değeri, bizleri belirsizlik kavramıyla baş etmeye zorluyor. Duygusal dengemizi ve verimliliğimizi koruyabilmek için her birimiz değişime karşı farklı tepkiler veriyoruz. Sonuçta insanız, duygu kütlesiyiz ve tüm duygularımızın da belli bir mantığı, sebep-sonuç ilişkisi var içimizde. Ancak değişimin, kütlelerimizde yarattığı en önemli sonuç da stres. Duygularımızın farkında olmak ve duygularımıza başvurmak sağlıklı bir yol olmasına rağmen, stresli zamanlarda duyguları yönetememek, strese yenik düşmemize neden oluyor. Vücudumuzun çevreye, değişime ve yaşamdaki olaylara verdiği tepkidir stres. Modern tıbbın karşılaştığı durumlardan çok daha fazla rahatsızlığa neden olmaktadır ve bizler, maalesef sağlığımıza zararlı olduğunu bildiğimiz halde stresi önlemeye çalışmaktansa, stresi kucaklamaya devam etmekteyiz. Herkesin bir sınırı vardır. Herkesin strese karşı toleransı aynı değildir. Herkesin yogurt yemesinin farklı olduğu gibi, farklı davranırız.

İş dünyasında , iş gücünün yaşadığı stres, hem bireyi, hem ekibi hem de organizasyonun verimliliğini son derece olumsuz etkiliyor. Çünkü; Çalışanlar stresliyse, sıklıkla normal koşullarda olduklarından daha farklı davranma eğilimi gösteriyorlar. Başkalarının anlamakta zorluk çektiği bir davranış gösteriyoruz stresliyken. Bu davranış, tüm ilişkilerimize ve organizasyona bir virus gibi yansıyor. Stresimiz geçtiğinde kendimizi sorgulayabilirsek eğer; Yol açtığımız tatsızlıklardan dolayı rahatsız olup, yıkılan köprüleri tamir etmeye çalışabiliyoruz. Ya da tamamen iletişimi keserek uzaklaşmayı, içimize kapanmayı seçebiliyoruz.

Çalışma ilişkileri ve organizasyonda davranış alanında stres altında sorun yaşamış kişilerle ilgilenmek, bu kişileri daha sağlıklı bir psikolojiye taşımak ve zedelenmiş ilişkileri onarmak, organizasyonlardaki yöneticilere ve insan kaynakları profesyonelleri olarak bizlere düşüyor. Organizasyonun verimliliğini düşürücü, önlenemeyen bir gidişat halinde ise uyarı vermek zorunda kalabiliyor ya da yapıcı olmayan davranışlardan dolayı bireyleri oyun dışı bırakabiliyoruz.

Stres ile başa çıkma konusunda analiz yaparak, bu durumları ön görebilmemiz mümkün. Aşağıda birlikte çalışan bir yönetim ekibini inceleyelim.

Ekip Stres – Alan Paradoks Grafiği

Ekip Grafik - Stres

Elif (Grafikte B) , “Stresli Başarı” kadranında duruyor. Kendisinin gelişim alanı, “Dengeli Başarı” kadranında olmak. Elif, strese karşı duyarlı ancak strese kapılsa bile performans gösterebiliyor. Performans gösterebilmesindeki en önemli etken, Elif’in “baskıyı tolere edebilme” özellik skorunun yüksek olması. Özetle Elif’I zorlayan bir hedefi yoksa, bir projenin son teslim tarihi gelene kadar oyalanarak başka işler yapabilir. Ancak, teslim tarihi çanları çalınca birdenbire hedefe ulaşmak için baskın bir enerji taşıyabilir. Ama Elif baskıdan bunalınca, yorgun hissedebilir, uzaklaşmak isteyebilir, işi yarım bırakabilir. Gerçekte Elif’in sadece “Baskıya Tolerans” değil, aynı zamanda “Stresi Başarıyla Yönetebilme” ve “Rahatlık” alanlarında da yüksek skorlarda olması “Stres Yönetimini” başarıyla yapabileceğini gösterir. Şimdi biliyoruz ki Elif, nasıl olsa yapar diyerek kendisine tüm sorumluluğu veremeyiz. Kendisinin “Dengeli Başarı” için gelişim alanı bulunmaktadır.

Herkes birbirinden farklıdır. Her bir çalışanınızın da stres altında ne kadar farklı tepki verebileceğini, davranabileceğini göz önüne alır, önleme yoluna giderseniz, bu onları daha iyi yönetebilmenizi sağlayacaktır.

bölüm 1 sonu, bir sonraki bölümde kişisel stres alanlarından bahsediyorum, takip ederseniz sevinirim

Şimdi ricam şu:

Bu inceleme kapsamında, isimsiz değerlendirmek üzere, iş ortamında yaşadığınız bir stresi bana buradaki iletişim formundan ve veya candanakkan@gmail.com adresine yazar mısınız? 

Her bir olayı, kendi içinde değerlendirerek, isim belirtmeden, buradan yanıtlayacağım.


Candan Akkan

Uyumlu Ekipler Yaratmak

Öne Çıkan

Yetenekli olmak tek başına yeterli değil, yetenekli insanların birlikte uyum içinde  çalışması ile organizasyon başarılı olabiliyor. Bir futbolcunun çok yetenekli olmasının önemli olmadığını,  yeteneklerin doğru yerde konumlandırılmasının zorunlu olduğunu ama yine de günün sonunda istikrarlı başarının; Tüm ekip uyumuna dayalı olduğunu biliyoruz da; Çalıştığımız  ekiplerde bu uyumu düşün müyor muyuz?  Uyum içinde çalışacak yetenekli insanları bulmak İnsan Kaynakları yönetimi için çok da kolay bir süreç değil. Neye göre değerlendiriyoruz? Ölçüyor muyuz? Üstelik, İnsan Kaynakları hem elindeki dar bütçe hem de uzmanlaşmamış iş gücü nedeniyle sağlıklı bir organizasyonel tasarımı yapmakta zorlanmaktadır.

Organizasyonlarda ekip uyumunu ölçümleyebiliriz. Ekibin kalıcılık ve tutunma faktörlerini anlayarak, ekip uyumunu sağlama yönünde stratejik adımlar atabiliriz.


Yukardaki grafik, incelediğimiz ekibin stratejik düşünme ve liderlik yaklaşımına dairdir. Bu grafikte, 11 kişiden oluşan bir üst yönetim ekibinin akıllı cesaret olarak adlandırdığımız risk alma ve analiz etme özelliklerinin kıyaslamalarının birbiriyle uyumlu olduğunu görmekteyiz. Özetle; Bu üst yönetim ekibinde her birey son derece nitelikli stratejik düşünme yetkinliğine sahip.


Yukardaki ikinci grafikte ise; 11 Kişilik aynı üst yönetim ekibinin kişisel yönetim (interpersonal) alanlarındaki iletişim uyumlarını gözlemlemekteyiz. Bu grafikte; ekip ikiye bölünmüş durumdadır. Yarısı “dobra”, diğer yarısı ise “açıksözlü diplomasi” yaklaşımını benimserken, sadece iki kişi de arada kalmıştır.

Her iki grafiği de birlikte yorumladığımız zaman,yönetim ekibinin uyumuna engel ciddi bir iletişim problemi olduğunu görmekteyiz. Ekipte herkes çok güzel fikirler öne sürebilir, olası sorunları kuvvetle analiz edebilir ama birbirlerine aktarış biçimlerinde birbirlerine önyargıyla yaklaşabilirler. Ekip iletişiminde “karşısındakinin ifade biçimine” takılma, , “herkesin kendini haklı görmesi”, “açıksözlülük ile dobralığı karıştırmak” “fazla diplomatik görünmek” gibi işaretleri görmekteyiz. Ekip birbirini anlamadıkça, isterse en büyük gizemleri çözecek stratejik zekaya sahip olsunlar. Birbirlerini dinlemeyecekler, birbirleriyle uyum içinde olmaya odaklanmayacaklardır.

Ekip uyumunda en önemli faktör, birbirlerini dinleyen ve açık iletişim içinde olmalarıdır.

Bir orkestra düşünelim. Klasik olarak, kemanlar, viyolonseller, kontrbas sazları yaylı çalgılar ekibidir. Flüt, obua, korno, fagot, klarinet, trombon, trompet gibi sazlar da üflemeli sazlardır. Vurmalı çalgılar ve perküsyon ile orkestra ekibi tamamlanır. Herkesin kulağına aşina bir eser düşünelim mesela Ravel-BOlero. Bu eser timpani ile başlar, aynı ritmi tüm sazlar katılana kadar sürdürür sona kadar. Üflemeli çalgıların tek tek soloları vardır, her soloist çaldığında timpani de kendi sesini duyurmak için bangır bangır çalmaz. Sadece hafifçe üflemeli çalgıya yol verir, piano dediğimiz hafif tona geçer. Solo bittiği zaman yaylılar öne çıkar, sonra geri çekilir, sonra üflemeliler ve en sonunda zincirin tüm halkaları birleşir ve tüm orkestra, forte dediğimiz güç ile hep birlikte farklı notaları çalarak eserin bütünlüğünü oluştururlar. Bence bir dinleyin tekrar, anlatması zor ama dinlediğiniz zaman sanırım anlaşacağız. https://youtu.be/mhhkGyJ092E

Uzun yıllardır, insan kaynakları sistemleri ile ilgilenmekteyim. İnsanı daha iyi anlamak ve değerlendirmek profesyonel iş yaşamımda önemsediğim bir alan. Uyumlu ekipler yaratabilmek için doğru  analiz yapabilmeliyiz.  Türkiye Temsilcisi olduğumuz Harrison Assessments Talent Solutions ile sadece bireylere yönelik değil, ekiplere de uzman kadromuzla hizmet vermekteyiz.

Biz ne kazanırız?


  • Birbiriyle etkin iletişim kuran ekipler kurarız
  • Karar alma potansiyeli yüksek ekipleri oluşturur, bu ekipleri geliştirebilme fırsatı yaratırız, geliştiririz
  • Her ekip üyesinin ekipteki doğru rolünü buluruz
  • Ekibin işbirliği ve çatışma potansiyelini keşfederiz, uyum haritasına odaklarız
  • Etkin etkileşim için net hedefler belirleriz







Yetenek Yönetimi

Öne Çıkan

Yetenekleri anlamak ve geliştirmek için bugün bir çok ölçme değerlendirme yöntemleri bulunmaktadır. Hangi yöntemin sizin için doğru olduğunu nasıl seçersiniz?

Ölçme değerlendirme ile ne kazandığımız ile başlayalım isterseniz.

Becerilere dayalı ölçme değerlendirmeler (skill based assessments) “Bu kişi bu işi etkili yapabilir mi?” sorusuna cevap bulmaya yardımcı olur.

Bilişsel kavramlara dayalı (cognitive assessments) ölçme ve değerlendirmeler, kişinin zeka becerilerini ve işle ilgili yeteneklerini anlamaya yardımcı olur. Bu kişinin entellektüel bir itici gücü var mıdır, yok mudur?

Davranış bazlı ölçme değerlendirmeler (behavioral assessments) “bu işte bu kişi başarılı olabilecek midir” sorusunun cevabına yardımcı olur. Kişinin bu işte başarılı olmak için belirlenmiş görevleri yerine getirmeye isteklilik duyup duymadığını anlamaya çalışır.

360 derece ölçme değerlendirmeler ise (360 degree assessments), kişinin kapasitesi ve yetkinlikleri hakkında başkalarının algısı hakkında bilgi toplar. 360 derece ölçme değerlendirmeler genellikle genellemelerden oluşmaktadır. 360 derece değerlendirmede bulunan her faktör için ayrı bir ölçümleme yapılması, kişinin işe yönelik performansına etki etmemektedir.

Tüm ölçme değerlendirme yöntemleri faydalı olabilirken ve birlikte kullanılması gerekirken, davranış bazlı ölçme değerlendirme yönteminin yetenekleri anlamakta, geliştirmekte ve kalıcılığını sağlamakta daha büyük bir etkisi bulunmaktadır. Daha doğru, sağlıklı ve kalıcı sonuçlara ulaşılabilmesi için, davranış bazlı ölçme değerlendirmelerin iş odaklı olması ve iş performansı ile ilgili faktörleri ölçümlemesi gerekmektedir.

Bütünsel puan (overall score), değerlendirme testini yapan kişinin işteki başarısını ölçer. Bütünsel bir puan son derece gereklidir, çünkü bu puan doğrultusunda, iş görüşmesi yapan veya kişinin yöneticisi olanlar sonuçlara göre değerlendirme yapabilirler. Ölçme değerlendirmelerde bütünsel bir puan olmadan verilen puanlama serileri birbirinden bağımsız ve kıyaslanamaz veriler ortaya koyarlar ve maalesef etkin olmayan işe alım kararlarına sebep olurlar. Örneğin, bir katılımcı ölçme değerleme yapılan bir çok faktörde oldukça iyi sonuç çıkarmış ama sadece birinde çıkarmamışsa işe alım yapan kişi bu faktörü ya göz ardı mı eder ya da kişinin ufak bir gelişim alanı olduğunu tahmin eder. Oysa bu kritik bir karardır. Bilgi eğer test sonucunda verilmiyorsa, işe alımı gerçekleştirecek kişi bu durumu ancak tahmin edebilir. Aynı durum, kişinin organizasyondaki gelişim raporu ile ilgili karar almak durumunda olan yöneticisi için de geçerli olacaktır. Davranış bazlı mülakatlarda sıklıkla karşılaştığımız bir durumdur.

Bütünsel bir puan, uygulanan testin doğruluğunu sağlar. İlgili işe yönelik kişinin başarı analizini gösteren bütünsel puan, aynı zamanda test geliştiricileri için -işlerdeki başarılar için ölçüm ve değerlendirme ağırlıklarını bilmeleri açısından – oldukça önemlidir.

Bir örnekle açıklayalım: Geniş bir perakende zinciri, şube müdürlerini işe almak için bilişsel (cognitive) ölçme değerlendirme uygulaması yapmaktadır. Bu uygulama doğrultusunda, doğal olarak başvuruların içinden en yüksek puanı alan katılımcıları vermektedirler. Ancak bir süre sonra, işe almakta oldukları kişilerin iş performanslarının yüksek olmadığını ve başarılı olamadıklarını keşfederler. İnceleme sonrasında, en yüksek puanları alan katılımcıların işteki performansı en düşük kişiler oldukları ortaya çıkar. Oysa, değerlendirmede ortalama puan alanların performans ve başarı oranının, en yüksek puanı alanlardan daha yüksek olduğu tespit edilir. Perakende zinciri, ölçme değerlendirme sistemini, Şube Müdürünün gerektirdiği becerilere yönelik ayarlayıp günceller tekrar. Çünkü hizmet sağlayıcısı, hizmetini iş odağına ve gerekliliklerine yönelik tasarımlamamıştır. Perakende zinciri belirgin kayıplara uğrar, milyon olmasa da yüzbinlerce dolar. Bu kayıp miktarı ile sadece ölçümleme değil yanı sıra bir çok yatırım sağlanabilecekken üstelik.

Bugün organizasyonel psikologlar bile – bir iş ile ilişkisi kurulmamış – uygulamalarda etkin bir değerlendirme yapamazlar. İşlerle ilgili analiz ve ölçümleme, değerlendirme yapılmasını sağlayacak testleri, raporları nasıl değerlendirmek gerektiğini anlamak için yüklü miktarda veri yatırımı gerekmektedir. İşe alım yapanlar ve şirket yöneticileri de genellikle bu alandaki bilgiye ihtiyaç duyarlar.

Maalesef çoğu ölçme değerlendirme sistemleri, genellikle, iş performansında başarı sağlanabilmesi için gerekli olan  kişi-iş odaklı bütünsel (skor) puanlamalara sahip değildir. Bu doğrultuda da, belirlenmemiş verilerle katılımcıların ölçümlenip karşılaştırılma alınmadan değerlendirilmesi sakıncalıdır. Sağlıksız kararlara ve sonuçlara neden olur.

Harrison Assessments, tüm faktörleri ve değerlendirmeleri dikkate almaktadır. Daha fazla bilgi için: www.harrisonassessments.com. 

Kariyer Yönetiminde Yol Kuralları

9857bf901fda022a06bdaa8264acc192Elit bisikletçilerin, elit çalışanlarla bir çok ortak noktaları vardır. Her ikisi de, performanslarını akıllı stratejilerle yükseltmeyi hedeflerler. Bugünün rekabetçi iş ortamında herşey, “hazırlıklı olmak” ve “hızlı olmak” kavramlarına dayalıdır. Daha iyi başarılar elde edebilmek için, yolda öğrendiklerimiz bizleri gelecekteki kariyerlerimize hazırlayacak ve itecektir.

Yolculuğa Hazırlık


Yolculuk için kas gelişimi ve güçlü bir ciğer kapasitesine ihtiyaç duyarız. Antremanlı olmak bu yüzden gereklidir. Bisiklet binerken olduğu gibi, iş hayatlarımızda da yüksek seviyede kariyer performansına sahip olmak eğitim ve kondisyonla mümkündür. Elbette, metanet ve esneklik ile de. Profesyonel hedefleri kucaklamak, öğrenme ve gelişme fırsatlarını avantaja çevirerek gerçekleşebilir. İş yaşamlarımızda çentikli arazilerden geçerken, yola devam edebilmek için güçlü bir yetkinlik setine sahip olmak önemlidir.

2.Alet Çantanı Kontrol Et

Güvenli bir sürüş için bisikletçiler, ekipmanları ve bisikletleri ile ilgili ayrıntılı kuralları her sürüş öncesinde titizlikle denetlerler. Ayrıca, daha iyi performans elde edebilmek için teknolojiyi, yenilikleri takip ederler. İş ortamında, becerilerimizi bilemek, farklı alanlarda uzmanlaşarak yenilikleri ve teknolojiyi takip etmek işimizin kalitesi, genel verimliliği ve değeri açısından büyük bir etkiye sahiptir. Yeteneklerimizin paslanmasına izin vermemek gerekir. Yenilikleri görerek düzenli olarak kendimizi kontrol etmek oyunda kalmamızı sağlar.

3. Rota Planı

Tek kişilik sürüşlerde, bisikletçi bir rota planı yapar ve başkalarıyla paylaşır. İş, kariyer rotası planlamaya gelince planlama aynı derecede önemlidir. Öncelikli olarak ilgi alanlarımızı ve becerilerimizi bilerek, bize uygun olacak fırsatlara bakmamız gerekir. Belki de istediğimiz iş, şu anda mevcut değildir? Bir şirketin ihtiyacı olabilecek hangi değerleri verebileceğimizi anladığımız zaman, kariyerimizde küçük adımlar atarak becerilerimizi geliştirmek ve doğru insanlarla bağlantıya geçerek istediğimiz işi gerçekleştirmek mümkün olacaktır.

4. Çevreyi Tanımak

Bisikletçiler, sürüşleri esnasında karşılaşacakları arazi, trafik ve hava koşullarına karşı hazırlanırlar. İş çevresinde, bizler de içinde bulunduğumuz organizasyonu ve kültürü anlamak isteriz. Kültür geniş bir menzildedir. Kontrol odaklı hiyerarşik yapılardan; Yaratıcılık, esneklik ve insan odaklı daha serbest yapılara kadar geniş ve çeşitlidir. Değerlerimizin, iş algımızın ve iş tarzımızın uygun olacağı ortamları düşünmek yolculuktaki performansımız için önemlidir.

5. Görünür Ol

Bisikletçilerin yansıtmalı kıyafetler giymeleri ve el işaretleri kullanmaları yayaların ve motorlu taşıtların dikkatini çekmeleri için gereklidir. Görünürlük, yarışa sorunsuz bir devamlılık sağlar. İş ortamında da; İstekler bildirilebilir, isteklerle ilgili iletişim kurularak fark edilmek için görünürlük sağlanabilir. Örneğin; Sosyal sorumluluk projelerinde ve veya kurumsal eğitimlerde görev alınabilir ve yatay düzeyde fonksiyonel etkinlikler yoluyla görünürlük arttırabilir.

6. Kafayı Koru

Bisikletçilerin basit bir kasket takarak, baş yaralanmalarından %85 oranında korunduğu ifade edilmektedir. Alacalı renkli, kafaya kalıp gibi oturan o acaip şapkanın maceralar sırasındaki güvenliği bu derece arttırması şaşırtıcıdır. Kurumların başındaki yönetimin sağlıklı sürekliliği için, liderlik ve koçluk anlayışının sahiplenilmesi gerekir. Böylece, gelişmekte olan yeni liderlerin iş performanslarını arttıracak olan anahtar yetkinlikler gelişim imkanı bulur.

7. Meydan Oku

Bisikletçiler, azimli ve kararlı tutumlarıyla tanınırlar ve zaman zaman yol koşullarından dolayı sarsılmalarına rağmen, kendilerini zorlayarak düşmemeyi başarırlar. Aynı azim ve kararlılık, iyi performansı hedefleyen çalışanlar için de geçerlidir. Yaratıcı bir yaklaşımla problem çözen kişiler, yenilenme, ilham ve mükemmellik için “yapabilirim” tutumu sergilerler.

8. Zamanlama

Akıllı bisikletçiler, ne zaman sürükleneceklerini bilirler. Sürüklenmemek için, rüzgar direncine dayanarak her anı fırsata çevirecek kayma harketleri yaparlar. İş ortamında, önemli olan ne zaman sürükleneceğinizi bilmektir. Güçlü bir ekip, birlikte elde edeceği başarının her bir ekip üyesinin başarısından geçtiğinin farkındadır. Bu işbirliği, ekip için geniş bir açı yaratır. Böylece ekip içindeki problem çözüm, iletişim ve yaratıcılık süreci artar. Etkili bir yönetim, organizasyondaki hedefleri gerçekleştirebilmek için ne zaman yöneteceğini, ne zaman delege edeceğini bilir.

9. Hatandan Ders Al

En tecrübeli bisikletçiler de bir kaç sefer tökezler. Önemli olan, bisikletin üzerinde kalmaktır. Risk almaktan ve veya hata yapmaktan korkmamalı. Düştüğümüz zaman düşüşümüzden ne öğrendiğimizi kendimize sormalı. Neden başarısız olduğumuzu anlamalı. Neyi doğru yaptık? Neyi daha farklı yapmalıydık? Yapıcı bir geribildirim olmalı. Hata yapmak ve hatalardan ders çıkarmak, gelişmemiz için kritik değere sahiptir.

10. Kuralları takip et; trafiğin akışında ve şeridinde kal

Güvenlik bilinci olan bisikletçi, yolun kurallarını bilir ve bu kurallara saygı duyar. Kurumun etik ve politikaları da aynıdır aslında. Sitemkar olmaktansa, çaba göstererek organizasyonun dış faaliyetlerinde “bir elçi” gibi davranılabilir. Küçük ya da büyük her bir tek kararın iş gücüne etkisinin izleyenler tarafından farkedildiğini unutmamak son derece önemlidir.

11. Başkalarını Bekle

Başkalarının ne yapacağını beklemek, değerlendirmek iyidir. Savunmacı sürüş, her türlü potansiyel tehlikeye karşı uyanık olmayı gerektirir. İş ortamındaki hazırlıklılık da benzer biçimde önemlidir. Ortalık karışmadan, öncelikleri belirlemek ve hedeflere odaklanmak önemlidir. Karmaşayı önleyemezsek yüksek oranda belirsizlik dönemlerinde, bilinmeyen değişimlere açık oluruz. Bu durumda öncelikli olarak, kendi sorumluluklarımıza ve takımımızın ortak hedeflerine odaklanabiliriz.

12. Bisikletini kontrolde tut, ne zaman vites değiştireceğini bil

Ne zaman yavaşlayacağımızı ve ne zaman ileri vitese geçeceğini bilmeliyiz. İş ortamında genellikle bu duygusal zeka ile ilgildir. Duygusal zeka, kendi duygusal durumumuz ile ilgili farkındalık ve kontrol becerisi sağlar. Böylece, başkalarının durum ve duygularını anlayabilir, empati kurabilir, söylenmeyen işaretleri anlayabiliriz. Gergin ve çatışmalı durumlarda duygusal alanda kontrol ve algı sağlamak, çatışmayı çözecek ve başkalarını motive ederek performansı arttıracaktır.

Serinlemek (Cool Down)

13. Performansını Değerlendir

İşini ciddiye alan bisikletçiler her zaman performanslarını geliştirmeye çaba gösterir. Son sürüşlerindeki deneyimlerini ölçümleyerek daha iyi, daha güçlü ve sağlam bir yeni sürüş için bazı kararlar alırlar. Kariyer performansımız da çeşitli yöntemlerle hem yöneticilerimiz, hem çalışma arkadaşlarımız hem de kendi kendimize yapacağımız değerlendirme yöntemleriyle ölçümlenebilir. Kariyer hedeflerimizi ve organizasyonun içinde olmak istediğiniz yerdeki ihtiyaçları analiz edelim. Eğer bu değerlendirmeleri yapmazsak, bir sonraki sürüşte kendimizi tekrarlarız. Bizi bir üst seviyeye taşıyacak olan nedir?

14. Yeni Sürüş İçin Yeni Bir Plan Yap

Bisikletçiler, bir sonraki yolculuklarını düşünürken kendilerini geliştirecak ve fark yaratmalarını sağlayacak bir eğitim, bir antreman ya da bir teknik donanım arayışına girerler.

Bizler de, iş ortamında sürekli olarak daha iyi performansı hedefliyorsak geribildirimlere açık olmalıyız. Aldığımız geribildirimleri analiz ederek, beceri ve yetkinliklerimizdeki gelişim alanlarını güçlendirmeliyiz.

Başarmak kendi elimizdedir. İyi dileklerimle The Well Wisher/EST http://youtu.be/wgnENxZeBmw

Kaynak: Lee Hecht Harrison/Thought Leadership

Yetenekleri Değerlendirmek

sedir1İş yaşamında çalışanlarınızı değerlendirmek, kurumsal dünyanın verimliliği ve verimliliğinin sürdürülebilirliği için önemlidir. Bu önem, üretim yaptığınız bahçenizde veya tarlanızdaki kaliteye gösterdiğiniz özenden farklı değildir… Eğer kumlu bir toprağa erguvan dikmek isterseniz, reddedecek ve tutunmayacaktır. Eğer bol gübreli bir toprağa çilek dikmek isterseniz ya da ahududu yine tutunmayacaktır.  Kalmayacaktır, gidecektir…

Bugün iş hayatında, çalışanlarımızı değerlendirmek her geçen gün daha öncelik olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu arada, değerlendirmede en çok ihtiyaç duyulan alanlardan biri işe alım faaliyetleri olmaktadır.

Ne olacak, bakarız cv’lere, yaparız şöyle böyle, ya da dış kaynak yapsın… Oysa cv’lere bakarken organizasyonu düşünsek, toprağı düşünür gibi, bereketi düşünür gibi… Hangi yetkinlikler bizim için öncelikli ve önemliyse, hangi toprak türüysek ve nasıl daha iyi hayatta kalabiliyorsak, bu yöndeki “uygun” tohumlar ile bereketi planlamak gibi; Çalışanları da uygun pozisyonlara yerleştirebilmek, işe alırken doğru kararı verebilmek yaşamsaldır. Çünkü; bir kurumda “tutunan”, “kuruma bağlı” çalışanları seçebilmek, bir insan kaynakları bölümü ve üst yönetimin başarı kaynağıdır. İşini severek yapabilecek insanlar diğerlerine göre %75 daha iyi performans gösterirler. Her şey önce toprakla tohumun uyumuyla başlar. Seçilmiş insanlarıyla bir kurum, kurumsal hedefleri  doğrultusunda mevcut insan insan kaynağını doğru yönlendirebilmek ve geliştirebilmek için kaynağını ancak iyi tanırsa (analiz eder ve değerlendirirse) ne ekeceğini bilir. Eğer yanlış bir fideyi yanlış bir toprağa ekerse tutmayacağını tahmin eder.

Sayılı liderler hassasiyetle sarılmıştır bu mevzuya, nitekim bu sayede başarılı olmuşlardır. Mesela İacoca, Chrsyler öyküsünde sadelik ve içtenlikle anlatmaktadır ve Marcionne, Fiat ile ilgili olarak “Eğer çalışanlarımızın neyi başarabilip neyi başaramayacaklarını bilmeseydik asla bu yola baş koymazdık” demiştir. Neyin beceri, neyin uygunluk ve neyin risk olduğunu bilmek oldukça hassas bir konudur. Kaldı ki toprakta hangi bitkinin yetişebileceğini öngörmek gibidir. Elinizde bilgi yoksa bir hiçsiniz, deneme ve yanılma yöntemine tabisiniz! Ancak potansiyelinizi analiz eder ve değerlendirirseniz, hem işine tam uygun insanları hem de işinde en verimli olacak insanları belirlersiniz. Kimi geliştireceğinizi, kimi mutlu edeceğinizi ve kimi daha farklı işlere yönlendireceğinizi bilirsiniz.

Hem işe alım hem de gelişim odaklı çalışmalarda yeteneği iyi değerlendirmek kritik başarı faktörlerini yaratmanın ilk ve etkin bir kilometre taşıdır. Değerlendirmekteki amaç; İnsan kaynağının yetkinliklerini ve gelişim alanlarını anlamak, kurumu başarıya taşıyacak hedefleri ve başarıyı engelleyecek nedenleri anlamaktır.  Yanlış bir değerlendirmenin sonucu, hem kurumun finansal sonuçlarını hem de çalışan  bağlılığını  olumsuz etkiler. Doğru bir değerlendirme ile,  kurumun verimliliği artış gösterirken bu değer, paralel olarak çalışan bağlılığına da yansır. Organizasyonların her seviyesindeki çalışanlarına yönelik yetkinlik analizi ve yetkinliklere dayalı değerlendirme projeleri ile “gelişim haritaları” oluşur ve kurum, ihtiyaçlara yönelik etkin çözümler üretirken kendi gelişimine de yatırım yapar.

Belki bazen, çilek fidesi için karma toprak gerekir. Mevsimi gelince çokça çilek alabilmek için aylar öncesinden çalışmak gerekir. Büyüyen çam ağacının bazı dallarının biçilmesi büyümesi için gereklidir çünkü oksijen verir, heybetiyle tüm bitkileri gölgesinde korur. Sezonluk bitkiler de önemsiz değildir, renk verir, koku verir, neşe verir. Her şeyden önemlisi güzel ve sağlıklı bir bahçedir, bir de nereye ne ekeceğini bilen bir bahçıvan:)