İş yaşamında stresi önlemek

– inceleme-

Günümüzde değişim yaşamlarımızın vazgeçilmez bir değeri, bizleri belirsizlik kavramıyla baş etmeye zorluyor. Duygusal dengemizi ve verimliliğimizi koruyabilmek için her birimiz değişime karşı farklı tepkiler veriyoruz. Sonuçta insanız, duygu kütlesiyiz ve tüm duygularımızın da belli bir mantığı, sebep-sonuç ilişkisi var içimizde. Ancak değişimin, kütlelerimizde yarattığı en önemli sonuç da stres. Duygularımızın farkında olmak ve duygularımıza başvurmak sağlıklı bir yol olmasına rağmen, stresli zamanlarda duyguları yönetememek, strese yenik düşmemize neden oluyor. Vücudumuzun çevreye, değişime ve yaşamdaki olaylara verdiği tepkidir stres. Modern tıbbın karşılaştığı durumlardan çok daha fazla rahatsızlığa neden olmaktadır ve bizler, maalesef sağlığımıza zararlı olduğunu bildiğimiz halde stresi önlemeye çalışmaktansa, stresi kucaklamaya devam etmekteyiz. Herkesin bir sınırı vardır. Herkesin strese karşı toleransı aynı değildir. Herkesin yogurt yemesinin farklı olduğu gibi, farklı davranırız.

İş dünyasında , iş gücünün yaşadığı stres, hem bireyi, hem ekibi hem de organizasyonun verimliliğini son derece olumsuz etkiliyor. Çünkü; Çalışanlar stresliyse, sıklıkla normal koşullarda olduklarından daha farklı davranma eğilimi gösteriyorlar. Başkalarının anlamakta zorluk çektiği bir davranış gösteriyoruz stresliyken. Bu davranış, tüm ilişkilerimize ve organizasyona bir virus gibi yansıyor. Stresimiz geçtiğinde kendimizi sorgulayabilirsek eğer; Yol açtığımız tatsızlıklardan dolayı rahatsız olup, yıkılan köprüleri tamir etmeye çalışabiliyoruz. Ya da tamamen iletişimi keserek uzaklaşmayı, içimize kapanmayı seçebiliyoruz.

Çalışma ilişkileri ve organizasyonda davranış alanında stres altında sorun yaşamış kişilerle ilgilenmek, bu kişileri daha sağlıklı bir psikolojiye taşımak ve zedelenmiş ilişkileri onarmak, organizasyonlardaki yöneticilere ve insan kaynakları profesyonelleri olarak bizlere düşüyor. Organizasyonun verimliliğini düşürücü, önlenemeyen bir gidişat halinde ise uyarı vermek zorunda kalabiliyor ya da yapıcı olmayan davranışlardan dolayı bireyleri oyun dışı bırakabiliyoruz.

Stres ile başa çıkma konusunda analiz yaparak, bu durumları ön görebilmemiz mümkün. Aşağıda birlikte çalışan bir yönetim ekibini inceleyelim.

Ekip Stres – Alan Paradoks Grafiği

Ekip Grafik - Stres

Elif (Grafikte B) , “Stresli Başarı” kadranında duruyor. Kendisinin gelişim alanı, “Dengeli Başarı” kadranında olmak. Elif, strese karşı duyarlı ancak strese kapılsa bile performans gösterebiliyor. Performans gösterebilmesindeki en önemli etken, Elif’in “baskıyı tolere edebilme” özellik skorunun yüksek olması. Özetle Elif’I zorlayan bir hedefi yoksa, bir projenin son teslim tarihi gelene kadar oyalanarak başka işler yapabilir. Ancak, teslim tarihi çanları çalınca birdenbire hedefe ulaşmak için baskın bir enerji taşıyabilir. Ama Elif baskıdan bunalınca, yorgun hissedebilir, uzaklaşmak isteyebilir, işi yarım bırakabilir. Gerçekte Elif’in sadece “Baskıya Tolerans” değil, aynı zamanda “Stresi Başarıyla Yönetebilme” ve “Rahatlık” alanlarında da yüksek skorlarda olması “Stres Yönetimini” başarıyla yapabileceğini gösterir. Şimdi biliyoruz ki Elif, nasıl olsa yapar diyerek kendisine tüm sorumluluğu veremeyiz. Kendisinin “Dengeli Başarı” için gelişim alanı bulunmaktadır.

Herkes birbirinden farklıdır. Her bir çalışanınızın da stres altında ne kadar farklı tepki verebileceğini, davranabileceğini göz önüne alır, önleme yoluna giderseniz, bu onları daha iyi yönetebilmenizi sağlayacaktır.

bölüm 1 sonu, bir sonraki bölümde kişisel stres alanlarından bahsediyorum, takip ederseniz sevinirim

Şimdi ricam şu:

Bu inceleme kapsamında, isimsiz değerlendirmek üzere, iş ortamında yaşadığınız bir stresi bana buradaki iletişim formundan ve veya candanakkan@gmail.com adresine yazar mısınız? 

Her bir olayı, kendi içinde değerlendirerek, isim belirtmeden, buradan yanıtlayacağım.

Sevgiyle

Candan Akkan

Uyumlu Ekipler Yaratmak

Öne Çıkan

Yetenekli olmak tek başına yeterli değil, yetenekli insanların birlikte uyum içinde  çalışması ile organizasyon başarılı olabiliyor. Bir futbolcunun çok yetenekli olmasının önemli olmadığını,  yeteneklerin doğru yerde konumlandırılmasının zorunlu olduğunu ama yine de günün sonunda istikrarlı başarının; Tüm ekip uyumuna dayalı olduğunu biliyoruz da; Çalıştığımız  ekiplerde bu uyumu düşün müyor muyuz?  Uyum içinde çalışacak yetenekli insanları bulmak İnsan Kaynakları yönetimi için çok da kolay bir süreç değil. Neye göre değerlendiriyoruz? Ölçüyor muyuz? Üstelik, İnsan Kaynakları hem elindeki dar bütçe hem de uzmanlaşmamış iş gücü nedeniyle sağlıklı bir organizasyonel tasarımı yapmakta zorlanmaktadır.

Organizasyonlarda ekip uyumunu ölçümleyebiliriz. Ekibin kalıcılık ve tutunma faktörlerini anlayarak, ekip uyumunu sağlama yönünde stratejik adımlar atabiliriz.

strategic-team

Yukardaki grafik, incelediğimiz ekibin stratejik düşünme ve liderlik yaklaşımına dairdir. Bu grafikte, 11 kişiden oluşan bir üst yönetim ekibinin akıllı cesaret olarak adlandırdığımız risk alma ve analiz etme özelliklerinin kıyaslamalarının birbiriyle uyumlu olduğunu görmekteyiz. Özetle; Bu üst yönetim ekibinde her birey son derece nitelikli stratejik düşünme yetkinliğine sahip.

team-communication

Yukardaki ikinci grafikte ise; 11 Kişilik aynı üst yönetim ekibinin kişisel yönetim (interpersonal) alanlarındaki iletişim uyumlarını gözlemlemekteyiz. Bu grafikte; ekip ikiye bölünmüş durumdadır. Yarısı “dobra”, diğer yarısı ise “açıksözlü diplomasi” yaklaşımını benimserken, sadece iki kişi de arada kalmıştır.

Her iki grafiği de birlikte yorumladığımız zaman,yönetim ekibinin uyumuna engel ciddi bir iletişim problemi olduğunu görmekteyiz. Ekipte herkes çok güzel fikirler öne sürebilir, olası sorunları kuvvetle analiz edebilir ama birbirlerine aktarış biçimlerinde birbirlerine önyargıyla yaklaşabilirler. Ekip iletişiminde “karşısındakinin ifade biçimine” takılma, , “herkesin kendini haklı görmesi”, “açıksözlülük ile dobralığı karıştırmak” “fazla diplomatik görünmek” gibi işaretleri görmekteyiz. Ekip birbirini anlamadıkça, isterse en büyük gizemleri çözecek stratejik zekaya sahip olsunlar. Birbirlerini dinlemeyecekler, birbirleriyle uyum içinde olmaya odaklanmayacaklardır.

Ekip uyumunda en önemli faktör, birbirlerini dinleyen ve açık iletişim içinde olmalarıdır.

Bir orkestra düşünelim. Klasik olarak, kemanlar, viyolonseller, kontrbas sazları yaylı çalgılar ekibidir. Flüt, obua, korno, fagot, klarinet, trombon, trompet gibi sazlar da üflemeli sazlardır. Vurmalı çalgılar ve perküsyon ile orkestra ekibi tamamlanır. Herkesin kulağına aşina bir eser düşünelim mesela Ravel-BOlero. Bu eser timpani ile başlar, aynı ritmi tüm sazlar katılana kadar sürdürür sona kadar. Üflemeli çalgıların tek tek soloları vardır, her soloist çaldığında timpani de kendi sesini duyurmak için bangır bangır çalmaz. Sadece hafifçe üflemeli çalgıya yol verir, piano dediğimiz hafif tona geçer. Solo bittiği zaman yaylılar öne çıkar, sonra geri çekilir, sonra üflemeliler ve en sonunda zincirin tüm halkaları birleşir ve tüm orkestra, forte dediğimiz güç ile hep birlikte farklı notaları çalarak eserin bütünlüğünü oluştururlar. Bence bir dinleyin tekrar, anlatması zor ama dinlediğiniz zaman sanırım anlaşacağız. https://youtu.be/mhhkGyJ092E

Uzun yıllardır, insan kaynakları sistemleri ile ilgilenmekteyim. İnsanı daha iyi anlamak ve değerlendirmek profesyonel iş yaşamımda önemsediğim bir alan. Uyumlu ekipler yaratabilmek için doğru  analiz yapabilmeliyiz.  Türkiye Temsilcisi olduğumuz Harrison Assessments Talent Solutions ile sadece bireylere yönelik değil, ekiplere de uzman kadromuzla hizmet vermekteyiz.

Biz ne kazanırız?

Özetle;

  • Birbiriyle etkin iletişim kuran ekipler kurarız
  • Karar alma potansiyeli yüksek ekipleri oluşturur, bu ekipleri geliştirebilme fırsatı yaratırız, geliştiririz
  • Her ekip üyesinin ekipteki doğru rolünü buluruz
  • Ekibin işbirliği ve çatışma potansiyelini keşfederiz, uyum haritasına odaklarız
  • Etkin etkileşim için net hedefler belirleriz

 

sevgiyle,

ca

 

 

 

Yetenekleri Değerlendirmek

sedir1İş yaşamında çalışanlarınızı değerlendirmek, kurumsal dünyanın verimliliği ve verimliliğinin sürdürülebilirliği için önemlidir. Bu önem, üretim yaptığınız bahçenizde veya tarlanızdaki kaliteye gösterdiğiniz özenden farklı değildir… Eğer kumlu bir toprağa erguvan dikmek isterseniz, reddedecek ve tutunmayacaktır. Eğer bol gübreli bir toprağa çilek dikmek isterseniz ya da ahududu yine tutunmayacaktır.  Kalmayacaktır, gidecektir…

Bugün iş hayatında, çalışanlarımızı değerlendirmek her geçen gün daha öncelik olarak karşımıza çıkmaktadır. Bu arada, değerlendirmede en çok ihtiyaç duyulan alanlardan biri işe alım faaliyetleri olmaktadır.

Ne olacak, bakarız cv’lere, yaparız şöyle böyle, ya da dış kaynak yapsın… Oysa cv’lere bakarken organizasyonu düşünsek, toprağı düşünür gibi, bereketi düşünür gibi… Hangi yetkinlikler bizim için öncelikli ve önemliyse, hangi toprak türüysek ve nasıl daha iyi hayatta kalabiliyorsak, bu yöndeki “uygun” tohumlar ile bereketi planlamak gibi; Çalışanları da uygun pozisyonlara yerleştirebilmek, işe alırken doğru kararı verebilmek yaşamsaldır. Çünkü; bir kurumda “tutunan”, “kuruma bağlı” çalışanları seçebilmek, bir insan kaynakları bölümü ve üst yönetimin başarı kaynağıdır. İşini severek yapabilecek insanlar diğerlerine göre %75 daha iyi performans gösterirler. Her şey önce toprakla tohumun uyumuyla başlar. Seçilmiş insanlarıyla bir kurum, kurumsal hedefleri  doğrultusunda mevcut insan insan kaynağını doğru yönlendirebilmek ve geliştirebilmek için kaynağını ancak iyi tanırsa (analiz eder ve değerlendirirse) ne ekeceğini bilir. Eğer yanlış bir fideyi yanlış bir toprağa ekerse tutmayacağını tahmin eder.

Sayılı liderler hassasiyetle sarılmıştır bu mevzuya, nitekim bu sayede başarılı olmuşlardır. Mesela İacoca, Chrsyler öyküsünde sadelik ve içtenlikle anlatmaktadır ve Marcionne, Fiat ile ilgili olarak “Eğer çalışanlarımızın neyi başarabilip neyi başaramayacaklarını bilmeseydik asla bu yola baş koymazdık” demiştir. Neyin beceri, neyin uygunluk ve neyin risk olduğunu bilmek oldukça hassas bir konudur. Kaldı ki toprakta hangi bitkinin yetişebileceğini öngörmek gibidir. Elinizde bilgi yoksa bir hiçsiniz, deneme ve yanılma yöntemine tabisiniz! Ancak potansiyelinizi analiz eder ve değerlendirirseniz, hem işine tam uygun insanları hem de işinde en verimli olacak insanları belirlersiniz. Kimi geliştireceğinizi, kimi mutlu edeceğinizi ve kimi daha farklı işlere yönlendireceğinizi bilirsiniz.

Hem işe alım hem de gelişim odaklı çalışmalarda yeteneği iyi değerlendirmek kritik başarı faktörlerini yaratmanın ilk ve etkin bir kilometre taşıdır. Değerlendirmekteki amaç; İnsan kaynağının yetkinliklerini ve gelişim alanlarını anlamak, kurumu başarıya taşıyacak hedefleri ve başarıyı engelleyecek nedenleri anlamaktır.  Yanlış bir değerlendirmenin sonucu, hem kurumun finansal sonuçlarını hem de çalışan  bağlılığını  olumsuz etkiler. Doğru bir değerlendirme ile,  kurumun verimliliği artış gösterirken bu değer, paralel olarak çalışan bağlılığına da yansır. Organizasyonların her seviyesindeki çalışanlarına yönelik yetkinlik analizi ve yetkinliklere dayalı değerlendirme projeleri ile “gelişim haritaları” oluşur ve kurum, ihtiyaçlara yönelik etkin çözümler üretirken kendi gelişimine de yatırım yapar.

Belki bazen, çilek fidesi için karma toprak gerekir. Mevsimi gelince çokça çilek alabilmek için aylar öncesinden çalışmak gerekir. Büyüyen çam ağacının bazı dallarının biçilmesi büyümesi için gereklidir çünkü oksijen verir, heybetiyle tüm bitkileri gölgesinde korur. Sezonluk bitkiler de önemsiz değildir, renk verir, koku verir, neşe verir. Her şeyden önemlisi güzel ve sağlıklı bir bahçedir, bir de nereye ne ekeceğini bilen bir bahçıvan:)

Yöneticilikten Liderliğe

Görsel“İhtiyaçlarım var. Pişman olacağım biliyorum ama ihtiyaçlarım karşılanmadığı için bu işlere ve bu insanlara katlanmak için çaba göstermeyeceğim.”

“Ekibimdeki insanları seviyorum. Her biri birbirinden farklı özel niteliklere sahip. Pişman olacağım biliyorum ama patron bana böyle anlayışsız davranmaya devam ederse ben de ekibimi geliştirmek için gereken enerjiyi bulamayacağım.”

“Bugüne kadar olağanüstü bir çabayla geldik, bölgemizdeki ciroyu %44’lerden %86 seviyesine taşıdık. Müşteri memnuniyeti araştırmalarında son iki yılın verileri, bizim “tercih edilen kurum” olduğumuzu ortaya koyuyor. Şimdiden 2014 için siparişler alıyoruz. Bu motivasyonu korumayı çok istiyorum, pişman olacağım bir harekette bulunmak istemiyorum ve pişman olacağım biliyorum çünkü bir sürü teklif alıyorum ve X firmasından gelen teklif beni finansal olarak rahatlatacak.”

“Her şey yolunda giderken birden en ufak bir aksaklıkta moralim bozuluyor. Ekibimi koordine edemiyorum. Yeni atanan yardımcım çok daha soğukkanlı ve iş bitirici. Kendimi ona baktıkça yetersiz hissediyorum. Bu moral bozuklukları o kadar çok tekrarlanmaya başladı ki, işteki sorunlarımı eve de yansıtmaya başladım. Sanki evde her şey güllük gülistanlıkmış gibi.. Pişman olacağım biliyorum ama işten ayrılıp biraz kendime ve aileme vakit ayırmak en doğru seçenek gibi görünüyor.”

“Patrona sürekli yeni alanlar ile ilgili bilgi sunuyorum. Ama patron üç yıldır bölümümün gelişimi için getirdiğim önerileri kulak arkası ediyor. Sanırım bunaldım. Pişman olacağım biliyorum ama ekibimde sürekli gelişme gösteren insanların daha iyi yerleri hak ettiğini gördüğüm için onların bu yoldaki arayışlarına destek vereceğim.”

“Başkasının benim suyumdan içebilmesi için bardağımı hep dolu tutuyorum. Bardağımdaki su boşaldıkça yeniden dolduruyorum. Pişman olacağım, biliyorum ama bardağımı dolduracak kaynağı bulmaktan yoruldum. Artık boş bırakacağım. Herkes gitsin, başka yerden su bulsun…”

 “Beni anlamıyor? .. Performansıma göre daha iyisini hak ediyorum! .. Ne istediğini anlayamıyorum, benden ne bekliyor?.. Dün günaydın bile demeden geçti yanımdan, odasına girdiğimde de yüzüme bile bakmadı.. Aynı maaşı alıyoruz, ben daha çok çalışıyorum..Sürekli benden bir şeyler istiyor ve sonra teşekkür etmiyor.. Yeni gelen tanıdığı galiba.. Sanırım beni gözden çıkardı.. Biraz daha destek olsa…”

*

Lider konumunda bulunan kişi, hem kurumu ve kurum yönetimini, hem de kendine bağlı olan ekibin problemlerini etkin yönetmek becerisine sahip kişi olmalıdır. Dolayısıyla öncelikle ikilemleri, çatışmaları ve duyguları yönetme becerisi yüksek kişi olması beklenir. Ancak kendisine yönelik ikilemleri, çatışmaları ve duyguları yönetemeyen kişi liderlik fonksiyonunu etkin sergileyemez.  Liderin ikilemi, hem çalışanlarının hem de patronlarının beklentilerini karşılamaktır. Bu beklentileri karşılamak için lider, hem ekip hem de kurum yönetimine yönelik olmayı, “karşılıklı fayda” ilişkisini kurmayı başarır. Ancak lider, patronunu ile amaç birliği içinde hareket etmiyorsa bu fayda ilişkisi bir süre sonra kuruma ve insan kaynağına zarar verici olabilir.

Liderden hangi yetkinliklerini görmeyi bekleriz?

  • Duygularının esiri olamaz, proaktif davranır
  • İnsan kaynağına ve yaratacağı anlama odaklanır
  • Ani ve plansız karar veremez
  • Kararsız davranamaz
  • Herkes ümidini kaybetse bile o kaybedemez
  • Sonucunu görmeden hareket edemez
  • Herkesi dinler, dinlenmesini sağlar ve çözüme ulaştırır
  • Geleceği görür, riskleri taşır
  • İşi yapmasa bile o işin nasıl yapıldığını bilir
  • Herkesin göremediği ayrıntıyı görebilir
  • Çalıştığı insanları tanır, onları etkiler
  • Çalıştığı organizasyona bağlılığını korur

Böylece organizasyonun amaçlarına ulaşması ve verimli olması, liderden beklenilir. Lider bu doğrultuda sahip olduğu becerileri ve geliştirmiş olduğu yetkinlikleri üst yönetim ile amaç birliği sağlayarak kullanır.

Lidere bağlı olan çalışanlar ise öncelikle liderin kendilerine saygı göstermesini,  sorunlarına çözüm bulmasını, ekip ruhunu motive etmesini ve liderin “haberdar” olmasını beklerler. Değer görmeyi, karşılıklı yarar sağlamayı umut ederler. Lider bu doğrultuda çalışanlarını “empati”, “etkin iletişim”, “ekip yönetimi”,”delegasyon”, “geribildirim” sağlayarak gerçekleştirir. Lider tanrı değildir, kişilerin temel ihtiyaçlarına yönelik güvence yaklaşımı için kurum ile çalışanlar arasında ancak köprü olabilir.

Lider yetkinliklerine sahip olmak için ne lider olarak doğulur ne de bu yetkinlikler size hediye edilir. Herkes gibi lider, lider olmayı basamakları tırmanarak öğrenir. Çocukluktan başlayan bu yolculukta edindiğimiz beceri ve deneyimlerle, büyüdükçe kazandığımız bilgiler ve bu bilgileri nasıl kullandığımız ile yakından ilgilidir. Neticede lider olmayı seçeriz.

Kaynak: T.Gordon “ELE”

İnsan ve Kaynak

Ayır

GörselGünümüz globalleşen iş dünyasında çalışan psikolojisi gün geçtikçe önem kazanmaya başladı. Çalışanın beklentileri, gelişimi, performansı, çalışan yeteneklerin yönetimi gibi alanlar insan kaynaklarının odağına giriyor. Ve geçmiş zamanlardan bahsedip konuyu otobiyografik özelliklerle sürüklememeliyiz.

Bugün potansiyel insan kaynağını iyi yönetebilmek için kurumlar, çalışanlarına değerlendirmeler yapmakta, eğitimler sunmakta ve geleceklerine yatırım yapmayı amaçlamaktadır. İK alanlarının her biri ayrı ayrı uzmanlık gerektirmekte ve gün geçtikçe daha önem kazanmaktadır. İK bir işletme olsa, her bir alan işletme faaliyetini sağlayan çarklar olacaktır. Tüm çarkların sağlıklı dönmesi, yine insan ile olacaktır. Ancak doğru insan ile.

İşe alım, ya da dilerseniz “seçme ve yerleştirme” diyelim, bugün sadece operasyona dayalı bir alan değil aynı zamanda stratejik bir alana dönüşmektedir. Nedeni çok gizli bir yerlerde değildir. Doğru insanı seçmek, doğru insana yatırım yapmak ve doğru insanı geleceğin yöneticileri arasına yerleştirmek ancak doğru işe alım stratejileriyle başlar. Ortalama kıdem süresinin +-5 yıl olduğu günümüz iş ailelerinde , sektörlere göre bu ortalama değişen çalışan devir hızı oranlarıyla da anlıyoruz ki biz İk’cılar olarak “işe alım” faaliyetlerine gereken önem ve değeri vermemişiz.

Bir görüşme örneği:

İşe alım dediğimiz zaman ne yapacağız?

Plan. Aşamalarla bir süreç planlayacağız. Sonra bu planı takip edeceğiz ve ilgili tüm kişileri de haberdar edeceğiz.

Amacımız nedir?

Personel almak.

Neden?

Kurumun iş gücü ihtiyacını karşılamak için.

Nasıl bir plan izleyeceğiz?

Önce …sonra…sonra da….ve en son olarak…..

Bu planı kimlerle izleyeceğiz?

İnsan kaynakları, x,y,z bölümleri ile de….

Peki, neden x,y,z bölümlerine iş gücü ihtiyacı duyuyoruz?

Bu konuda bilgim yok, talep bu şekilde geldi.

Peki, x-y-z bölümlerine istihdam edeceğimiz iş gücünü hangi değer ve yetkinliklere göre seçeceğiz?

İş tanımlarını soruyorsanız size e-mail atabilirim.

Kaç kişi işe alacağız?

X bölümüne 10, y bölümüne 15, z bölümünde 45 kişi alacağız.

Seviyeleri nedir?

2 orta kademe müdür seviyesi, 3 yönetici seviyesi, 5 uzman ve geri kalan 60 kişi de mavi yakalı olacak.

İk bu projede kaç kişi çalışacak?

Biz 5 kişiyiz. Emre ve ben işe alımdan sorumluyuz. Ahmet personel işlerinden sorumlu. Diğer iki arkadaş da eğitimlere bakıyor. Sanırım biri destek verir bize. Bir de bölüm müdürleri destek verecektir.

Personel devir hızımızı bana söyleyebilir misin?

Tabi, bir saniye hemen bakayım. Kasım ayında %33 müş.

Ayrılan kişilerle çıkış mülakatı yaptık mı?

Evet, bazıları ile yaptık.. Genellikle çalışma koşularından rahatsızlar.

Biz aynı koşullar kapsamında işe alım yapacağız değil mi?

Evet, aynı koşullarla işe alım yapacağız.

Teşekkür ederim, kolay gelsin.

Doğru insan, kuruma en uygun insandır. Seçimler bugün için değil, yarın içindir. Her seçim gelecek için bir yatırımdır. İK’nın kurum için değer yaratabilecek bireyleri görebilmesi için kurumun ortak değerlerini bilmesi, insan ile ilgili stratejilerinden haberdar olması ve kurumun kültürünü anlaması gerekir. Bu konulardan habersiz bir İK kurumda güven yaratamayacaktır. Yanı sıra dış kaynak kullanımına yöneldiği zaman da dış kaynağı etkili yönlendiremeyecektir.

Dış kaynaklı çalışmaları da kuruma taşırken bu çalışmaların kurum organizması ile uyumsuzluğunu göze alamayacaktır.

Değişim ve Liderlik

Gerçek şu ki; Her nerede olursa olsun liderlik çok çalışmaya bağlı değildir, pusula-liderlik5çabanın doğru yönde ve doğru koordinatta olup olmamasına bağlıdır.

Bu koordinatı lidere içindeki pusula gösterir. Her lider, bir pusulaya ihtiyaç duyar. Neye inandığı, neyi tutarlı ve dürüst bulduğu, nelerin risk taşıdığını, nelerin öngörülebilir bir başarı temin edebileceği ve gelecekte kurumunu nelerin beklediğini hissetmek ve nasıl yapabileceğine odaklanmak için.

Bazen içinde bulunduğumuz arazinin özelliklerini ve bu araziden geçmek için ne karar alacağımızı bilemeyiz. Bazen, engelleri aşmaya o kadar kaptırırız ki kendimizi, yanlış koordinatları takip ettiğimizin farkına bile varmayız.

Çağımız sürekli değişim çağı ve etkili bir yön göstericiye olan ihtiyacı daha da önemli kılıyor. Eskiden hayatımızda değişim bugünkü kadar önem taşımıyordu. Bugün, teknolojik, ekonomik, kültürel, yasal , siyasi ve politik değişimlerle birlikte çalışma alanımız sürekli değişim halinde. Bu sürekli değişim, her alanda hammadde, üretim, ürün, fiyat, hizmet, vergi, servis, reklam, dağıtım kanalları, müşteri odağı ve benzeri dinamiklere doğrudan yansımaktadır.

İnsan, bugün bu değişim dinamiklerinden ayrı ve ayrıcalıklı olarak “kaynakları kullanan” ve  “yön veren”  değerdir. Dolayısıyla kaybolma şansı yoktur. Aksi halde değişime direnç gösterir, etkisizleşir.

Etkili lider, “neyi başarmak istiyorum” diye sorar , “bu işleri nasıl başarabilirim” yerine. Başarmak için önce ağacın tepesine tırmanır ve doğru yönü gösterip göstermediğine bakar.  Dolayısıyla, iyi ve etkili bir lider olmak “yönetici” olmaktan önce gelir. Uzağı görmedikçe, neyi neden ve nasıl yöneteceğimizi bilemeyiz. Lider bununla da yetinmeyerek, uzakta gördükleriyle çevresini etkiler.

Etkili lider, etkili bir hikaye anlatır.

 

Doğru İşe Alım

Recr.Günümüz globalleşen iş dünyasında çalışan psikolojisi gün geçtikçe önem kazanmaya başladı. Çalışanın beklentileri, gelişimi, performansı, çalışan yeteneklerin yönetimi gibi alanlar insan kaynaklarının odağına giriyor. Ve geçmiş zamanlardan bahsedip konuyu otobiyografik özelliklerle sürüklememeliyiz.

Bugün potansiyel insan kaynağını iyi yönetebilmek için kurumlar, çalışanlarına değerlendirmeler yapmakta, eğitimler sunmakta ve geleceklerine yatırım yapmayı amaçlamaktadır. İK alanlarının her biri ayrı ayrı uzmanlık gerektirmekte ve gün geçtikçe daha önem kazanmaktadır. İK bir işletme olsa, her bir alan işletme faaliyetini sağlayan çarklar olacaktır. Tüm çarkların sağlıklı dönmesi, yine insan ile olacaktır. Ancak doğru insan ile.

İşe alım, ya da dilerseniz “seçme ve yerleştirme” diyelim, bugün sadece operasyona dayalı bir alan değil aynı zamanda stratejik bir alana dönüşmektedir. Nedeni çok gizli bir yerlerde değildir. Doğru insanı seçmek, doğru insana yatırım yapmak ve doğru insanı geleceğin yöneticileri arasına yerleştirmek ancak doğru işe alım stratejileriyle başlar. Ortalama kıdem süresinin +-5 yıl olduğu günümüz iş ailelerinde , sektörlere göre bu ortalama değişen çalışan devir hızı oranlarıyla da anlıyoruz ki biz İk’cılar olarak “işe alım” faaliyetlerine gereken önem ve değeri vermemişiz.

Bir görüşme örneği:

İşe alım dediğimiz zaman ne yapacağız?

Plan. Aşamalarla bir süreç planlayacağız. Sonra bu planı takip edeceğiz ve ilgili tüm kişileri de haberdar edeceğiz.

Amacımız nedir?

Personel almak.

Neden?

Kurumun iş gücü ihtiyacını karşılamak için.

Nasıl bir plan izleyeceğiz?

Önce …sonra…sonra da….ve en son olarak…..

Bu planı kimlerle izleyeceğiz?

İnsan kaynakları, x,y,z bölümleri ile de….

Peki, neden x,y,z bölümlerine iş gücü ihtiyacı duyuyoruz?

Bu konuda bilgim yok, talep bu şekilde geldi.

Peki, x-y-z bölümlerine istihdam edeceğimiz iş gücünü hangi değer ve yetkinliklere göre seçeceğiz?

İş tanımlarını soruyorsanız size e-mail atabilirim.

Kaç kişi işe alacağız?

X bölümüne 10, y bölümüne 15, z bölümünde 45 kişi alacağız.

Seviyeleri nedir?

2 orta kademe müdür seviyesi, 3 yönetici seviyesi, 5 uzman ve geri kalan 60 kişi de mavi yakalı olacak.

İk bu projede kaç kişi çalışacak?

Biz 5 kişiyiz. Emre ve ben işe alımdan sorumluyuz. Ahmet personel işlerinden sorumlu. Diğer iki arkadaş da eğitimlere bakıyor. Sanırım biri destek verir bize. Bir de bölüm müdürleri destek verecektir.

Personel devir hızımızı bana söyleyebilir misin?

Tabi, bir saniye hemen bakayım. Kasım ayında %33 müş.

Ayrılan kişilerle çıkış mülakatı yaptık mı?

Evet, bazıları ile yaptık.. Genellikle çalışma koşularından rahatsızlar.

Biz aynı koşullar kapsamında işe alım yapacağız değil mi?

Evet, aynı koşullarla işe alım yapacağız.

Teşekkür ederim, kolay gelsin.

Doğru insan, kuruma en uygun insandır. Seçimler bugün için değil, yarın içindir. Her seçim gelecek için bir yatırımdır. İK’nın kurum için değer yaratabilecek bireyleri görebilmesi için kurumun ortak değerlerini bilmesi, insan ile ilgili stratejilerinden haberdar olması ve kurumun kültürünü anlaması gerekir. Bu konulardan habersiz bir İK kurumda güven yaratamayacaktır. Yanı sıra dış kaynak kullanımına yöneldiği zaman da dış kaynağı etkili yönlendiremeyecektir.

Dış kaynaklı çalışmaları da kuruma taşırken bu çalışmaların kurum organizması ile uyumsuzluğunu göze alamayacaktır.

Beni lider yapan nedir? -1

“Lider olunmaz doğulur”. Toplum bilimciler liderliği araştırmalarına konu etkili lideryapıncaya kadar çoğumuz böyle düşünürdü. Güçlü sosyal engellerin herhangi bir kişinin lider olmasına olanak vermediği eski dönemlerde liderler hep ayrıcalıklı ailelerden çıkardı. Liderlik, bir nevi babadan oğla miras kalırdı. Engeller yavaş yavaş ortadan kalkıp toplumun her kesimden insan liderlik özelliklerini sergiledikçe, liderliğin aslında aileden veya genlerden gelmediğini düşünmeye başladık. Liderlik aslında biraz daha karmaşık bir durumdu. Liderliği oluşturan birden fazla özellik vardı. O halde, sadece doğuştan gelen genlerimizle lider olmuyorsak bazı özelliklere sahip olarak lider olmak mümkündü. Peki, dünyanın her yerinde, herhangi bir alanda lider olabilmek için hangi özelliklere sahip olmak söz konusuydu? Bu konuyla ilgili hem araştırmalardan hem de varolan tecrübelerimden faydalanarak bir yazı dizisi hazırladım. Amacım, hangi iş kolunda ve nerede olursak olalım içimizdeki lideri keşfedecek bilgileri sunmak.

“Liderlik” kavramının, “Yöneticilik” kavramından zamanla sıyrılması klasik yönetim dinamiklerinin “talimat ver, kontrol et” yerini insan odaklı dinamiklere bırakmasıyla başladı. Liderliğin bir “etkileşim” süreci olduğunu kabul etmeye başladık. Ben bir lidersem, liderliğimi kabul edecek kişiler de olabilir, reddedecek olanlar da. Benim etkileşimde olduğum kişilerin beni neden kabul ettiğini ve reddettiğini anlayabilirsem bir etkileşimi başlatabilirim. Beni destekleyen kişiler olmadıkça, lider olamayacağım aşikardır. Benim yol göstericiliğimi, destekleyiciliğimi, talimatlarımı kabul etmeyen bir ekibin lideri de olamam. Öyleyse sihirli soru , “peki ben nasıl desteklenebilirim, nasıl taraftar toplarım?”olabilir mi?

Hepimizin ihtiyaçları var ve hepimiz bu ihtiyaçları karşılamak için uğraş veririz. Yaşamımızı sürdürmek ve ihtiyaçlarımızı karşılamak için ise bazı araçlar gereklidir. Sıcak bir ev, güzel bir yemek, sağlık, güvenlik, bilgi önemli ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlarımız aslında sosyal çevreye uyum sağlayarak, insan ilişkileri kurarak karşılanır. Çünkü kendi yiyeceklerimizi üretemeyiz, kendi elbiselerimizi dikemeyiz, eğitimimizi kendi kendimize alamayız. Hızlı yaşam temposuna ayak uydurabilmek için de koşullara uyarız. İhtiyaç duyduklarımızı karşılamak için ihtiyaç duyduğumuz araçlara sahip kişilerle ve kurumlarla ilişki kurarız. Bu araçları bize sunacağını ümit ettiğimiz gruplara katılırız. Bizler, bizim ihtiyaçlarımızı karşılayacağına inandığımız kişilerin, grupların arkasından gideriz. Bu kişiler ve grupların ihtiyaçları karşılayacağına dair verdiği sözleri yerine getirebilmek için gerekli tutum, beceri ve yöntemleri göstermesini bekleriz. Lider olanın desteğini isteriz. Lider olanın ihtiyacımız olan aracı sağlamasını bekleriz. Lider olan da bu aracın sağlanması için gerekli yetkinliği gösterebilir veya gösteremeyebilir. Bu beceri, liderin etkiliğini kanıtlar.

Çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayan etkili bir lider olur sonucuna varmak yeterli değildir. Lider, kendi ihtiyaçlarını da karşılamalıdır. Liderler de insandır, olağan ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçları karşılamak için yollar bulamazlarsa liderliklerini daha fazla sürdürmek istemezler. Karşılıklılık, sosyal psikolojide tanımlanmış insan ilişkilerinin temel kalıplarından biridir. Eğer “karşılıklı fayda” sağlayacağımıza inanmazsak ve bu yararın tek yönlü olduğunu görürsek enerjimizi belli bir sınıra kadar kullanırız.

2008’de yaşanan ekonomik kriz, birçok çalışanın ücretler yönetiminde sıkıntıya sebep olmuştu. V şirketinde de durum böyleydi. Şirket birkaç ay öncesine kadar D şirketini satın almış, 500 kişiden 1300 kişiye çıkmıştı. Hedef karlılığını da oldukça yüksek tutmuştu. Ancak krizden dolayı satışlar beklendiği gibi gitmiyor, bölgelerde rakiplerin baskısı ile birlikte ithal edilen ürünlerin tedarik zincirindeki sıkıntılar satışlara yansıyordu. Çalışanlar arasında farklı gruplar oluşuyor, V’ciler ve D’ciler olmuşlar, birbirleriyle itişiyorlardı. Aybaşının yaklaştığı sırada üst yönetim mali tablo ile ilgili bir karar almıştı. Genel Müdür, tüm şirkete içinde bulunduğu durum ile ilgili yazılı bir açıklama yaptı. Bölge Müdürlerini görevlendirerek bölge ekiplerine toplantı yapılmasını ve mesajlarının aktarılmasını emretti. Kendisi de üst yönetim ekibiyle birlikte bu toplantılara katıldı.Güvenilirliği sağlama yönünde atılmış ilk etkileşim adımıydı.

Yapılan toplantılarda mevcut durum ile ilgili bilgiler aktarıldı, çalışanların görüşler alındı ancak şirketin hedefleri öncelikli olarak masaya yatırıldı. Çalışanların tasarruf ile ilgili, satışlar ile ilgili önerilerini projelendirebilecekleri ve yönetime düzenlenecek genel bir toplantıda içinde sunabilecekleri mesajı iletildi. Yönetim projeleri dinleyecek ve karar verecekti. Bu adımla, ortak zemin sağlanması hedeflenmişti. Aslında yönetim, belli kararlar aldığı halde çalışanları ile ortak zemin yaratmak istiyordu. Kararlarının radikal olarak uygulanmasını değil, yumuşak bir geçişle hayata geçirilmesini hedefliyordu. Örneğin, bir sonraki ay çalışanlarının prim ödemelerini yapamayacaktı. Tüm yurt dışı seyahatler acil olmadıkça yapılmayacaktı. Yurt içi seyahatler azaltılacaktı.

Üç hafta sonra tüm şirket yöneticilerinin katılımıyla düzenlenen toplantıda mevcut durum güncellenerek aktarılmış, geçen zaman içinde çalışanların projeleri veya önerileri yarım saatlik bir sunuş ile insan kaynakları müdürü tarafından tüm yöneticilere aktarılmıştı. Bölgelerle ilgili katılım artmış, çalışanlarda “önlem alma bilinci” yaşama geçmişti. Bu doğrultuda, üst yönetim kararlarını yazılı olarak açıklama kararı almıştı. Canlı kanıtlar sunulmasını sağlayan lider, kararın alınması için tüm ekibin ihtiyaçlarını gözetmişti.

Bu kararların alınmasından önce şirket yönetimi, çalışanlarının motivasyonunu nasıl bozmadan bu kararları uygulayabileceğini düşünmüş ve en doğru yolun, onlarla empati kurmak ve koşullarında şirketin ve üst yönetimin yanlarında olduğunu belirtmek gerektiğine karar vermişti. Çalışanlar kendi evlerini düşünür gibi şirketlerini düşünmeliydiler. Uygulamayı yukardan aşağı değil, aşağıdan yukarı yaşama geçirmek en doğru yöntem olacaktı. Etkileşimin son adımı olan duygusal bağlantı kurulmuştu.

Bir kurumda, lider sadece çalışanların ve kendisinin beklentilerini karşılamakla değil, aynı zamanda kurumun da ihtiyaçlarını karşılamakla sorumludur. Lider, hem çalışanları hem de üstleri tarafından “etkili kişi” olarak algılanır. Etkili olabilmenin etkili yolu, her iki tarafın da ihtiyaçlarını dengelemekte yatar. Etkili lider, ne sadece çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayan “insan ilişkileri uzmanı” ne de kurumun ihtiyaçlarını karşılayan “verimlilik uzmanı” olabilir. Her ikisi de olmalıdır. Daha da önemlisi, lider; Hem kendi hem de çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılıklı olarak gidermeyi başarabilecek, bu farklı becerileri nerede ve ne zaman kullanacağını bilecek duyarlılık ve esnekliğe, çatışmaları çözme becerilerine sahip olmalıdır.

Not: Kurum isimleri profesyonel etik çerçevesinde gizli tutulmuştur.

Kaynak: Dr. Thomas Gordon – Etkili Liderlik Eğitimi

Beni lider yapan nedir? -2

Gerçek şu ki; Lider konumunda olmak bizi lider yapmıyor…

Liderlik konusu ile ilgili ilk yazımızda kriz sırasında lider konumundaki bir kişinin sorunu çözmek için nasıl bir etkileşim uyandırdığını örneklemiştik. Lider, yönettiği kişileri tanıyarak ve anlayarak hareket etmişti. Endişelerin zirve yaptığı bir dönemde kitlenin beklentilerini anlamış ve krize yönelik kararların üzerlerinde nasıl bir etki uyandıracağını bilerek hareket etmeyi tercih etmişti. Çalışanlarının görüşlerini alarak güven ortamı sağlamış, problemin çözümü için veriler, olgular ve rakamlardan yararlanmıştı. Kararları üst yönetim olarak dikte etme yetkisine sahip olmak yerine ortak bir zemin sağlamaya özen göstermişti. Çalışanlarını birleştirmiş ve kararın herkesin desteğiyle alınması için çalışanlarının ihtiyaçlarını gözetmişti. Çalışan her bir bireyin kurumu evi gibi görmesi için empati sağlamıştı. Bu empati sayesinde insan ilişkilerinde yaşanabilecek krizin çözümü için aksiyon alınmasını ve aksiyonun ortak kararla alınmasını sağlamıştı. Elbette, bahsettiğimiz lider sonuçları önceden de öngörebilir, tedbir kararlarını bir gecede verip , talimatlar yağdırıp, ertesi gün bıçak hızıyla uygulamaları gerçekleştirilebilirdi. Lider, bir iş ölçeğinin verimliliğini rakamlara ve iş sonuçlarına bakarak sağlayabilirdi. Bu karar onu başarısız bir lider mi yapardı? Bu sorunun cevabını çalışanlarından almak daha doğru olur.

Çalışma hayatındaki hiyerarşi, ilişkileri organize eder. Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır. Kurumlar, çalışma alanına ve sektörüne göre değerlere sahiptir. Ancak kurumlar insanlar tarafından bir ağaç gibi şekillenirler. Kurumlar, organik yapılardır. Canlıdırlar. Taş binalar, odalar ve evrak yığınlarından değil çalışanlarının ortak değerlerinden, özelliklerinden ve istekliliklerinden oluşurlar. Bir kurumun çalışanları arasındaki amaç birliği, o kurumu güçlü yapar. Birbiriyle çelişen fikir ve özelliklerde olan çalışanlar ise aynı yönde adım atamayabilirler.

Doğada göçmen kuşların “V” şeklinde uçtuklarını gözlemleyen bilim insanları, bilgisayar simülasyonları yaptıklarında her bir kuşta var olan “uçma” davranışının aynı olduğunu buluyorlar. Her kuş, yanındaki ile minimum mesafeyi koruyor, aynı hızda uçuyor, sabit cisimlerden uzak duruyor ve liderliği durumsal olarak değişiyor. Kuşların bu davranışı ortak bir değer değil de nedir? Kuşlar bu sayede havanın olumsuz şartlarından ve basınçtan büyük oranda etkilenmemeyi başarıyorlar. blog4

Eylemlerimiz değerlerimizin yansımasıdır.

İş hayatına atıldığım ilk yıllarda kendi başıma başarmam gerektiğini düşünür, bu yönde bir dolu hedef belirlerdim. Geleneksel değerlerle büyüdüğümüz ve çalışmanın hayattaki en önemli mesele olduğunu da benimsediğimiz için olsa gerek yaptığımız işi çok ciddiye alırdık. Rahmetli ilk müdürüm sevgili hocam Yaman Bey, bu ciddiyetimi algılamış olsa gerek beni bir sosyal sorumluluk projesine yönlendirmişti. Perakende sektöründe eğitim uzmanı olarak çalıştığım 90’lı yıllarda “hata yapmamak”, “örnek olmak”,”iş etiğini ve kurallarını benimsemek” ve “yöneticilerimin gözüne girmek” benim için çok önemliydi. 200 km hızla hareket eden bir trene atlamış, o hızda ayakta durmaya çalışıyordum. Yaman Bey benim tiyatro konusundaki uzmanlığımı bir sosyal sorumluluk projesi kapsamında değerlendirmek istediğinde beni mevcut işlerin dışına atıyor diye düşünmüştüm. Gerçek şu ki, kendimi kanıtlamaya çalışıyordum o dönemde.

Kısa bir zaman sonra projenin içeriğini geliştirerek harekete geçtim. Sık sık Edirne mağazasına gidiyor, tiyatro ekibiyle bir araya geliyordum. Görev icabı yapıyordum ama keyif de almaya başlamıştım. Ekibin çoğu aynı zamanda üniversite öğrencisiydi ve yarı zamanlı olarak mağazada çalışıyorlardı. Proje ekibinin içinde Edirne Mağazası’nın Müdürü sevgili Okhan ve yardımcısı sevgili Tamer de vardı. Bizzat benim liderliğimde herkesle eşit şartlarda çalışıyorlardı. Bir gün bile “ben müdürüm”, “böyle olacak” gibi bir yaklaşımla geldiklerine şahit olmadım. Bir yandan eserin metni ile uğraşıyor, düzenlemeler yapıyor, kostümleri tasarlıyor, oyuncuları çalıştırıyordum. Bir yandan da günlük ofis işlerimi sürdürüyor, müşteri ilişkileri, oryantasyon gibi soft eğitimler veriyordum. Ancak fark etmeye başlamıştım ki, Edirne’ye gidip geldikçe bu işi bir görev olarak yapmaktan çok farklı bir amaç hissetmeye başlamıştım.

Proje ekibi ile kurum hedefleri arasındaki bağ beni çok heyecanlandırmaya başlamıştı. Ana hedef, kurumun katılımcı personel yaratmasıydı. O yıllarda her hafta bir mağaza açan kurumum, sürekli eleman alıyor, yetiştiriyor ve sahaya gönderiyordu. Var olan personelin örnek olmasını teşvik etmek son derece önemliydi. Perakende fiziksel güç demektir, ancak bizler hedeflerimiz doğrultusunda “bedenle değil, beyinle çalış” mottosunu yaygınlaştırmaya çalışıyorduk. Bense inanılmaz bir serüvene girmiştim, tüm ekip daha hızlı uçabilmek için birbirine minimum mesafede duruyordu. Görevlerini aksatmıyorlar ve aynı zamanda olağanüstü bir özveriyle sabahlara kadar prova yapıyorlardı.

Aylarca süren provalar sonunda hedefim projeyi kuruma tanıtarak tüm çalışanların kendileri için ilham almalarını sağlayacak bir organizasyon yapmaktı. Bu doğrultuda başta müdürümün ve tüm üst yönetimin olumlu desteğini aldım. O yıllarda bir şirketin bir tiyatro sahnesini bir geceliğine kapatması, dekor ve kostüm kiralaması herkese yabancıydı. Yerel yönetim ve Emniyet birimleri onlarca zorluk çıkarmış olsalar da iyi niyetimize onları inandırmayı başarmıştık. Neticede İstanbul’un Taksim Meydanı’nda bir Devlet Tiyatrosu sahnesini oyunumuz için organize etmiştik. Bir yandan son provaları yürütüyor, bir yandan da ışık, kostüm, dekor ve davetiye organizasyonu yapıyorduk. Nihayetinde 1996 yılının bir Aralık akşamı tüm kurum çalışanlarının davetli olduğu büyük bir organizasyona imza attık. Shakespeare’in “Kral Lear” adlı eserini oynadık. Bir olduk, bir arada olduk, takdir edildik. Büro elemanı kralı canlandırırken, part time kasiyer soytarıyı, nonfood elemanı prensesi, şarküteri elemanı ise doktoru… Her biri tek başına ve birlikte olağanüstü başarılı oldular.

Yıllar sonra düşündüğümde, bireysel başarıyı hedeflediğim bir dönemde liderim olan müdürümün bana ne kadar büyük bir öğrenme fırsatı yaratmış olduğunu gördüm. İşime ve kurumuma olan bağlılığımı arttırmamı sağlamış, bana inisiyatif vermiş ve işime sahiplendirmişti beni. Nur içinde yat Yaman Özgün!

*

Liderlik konumuna atandığımız zaman kendimizi başarılı hissederiz. İlköğretim çağlarındaki gibi değil mi; Sınıfın, klübün başkanı, takımın kaptanı seçilmek için gösterdiğimiz çaba takdir edildiği zaman da başarı duygusunu hissederiz. Henüz daha işin başında olduğumuzu, aslında lider konumuna gelerek lider olunmadığını anlamak kısa bir zaman alacaktır. Bir süre sonra beklenmedik düş kırıklıkları ve sorunları da bu konum beraberinde getirebilir. Kıskanılabiliriz. Kendilerinin bu göreve bizden daha layık olduklarını düşünenler bize karşı cephe alabilir. Öğle yemeklerini birlikte yediğimiz arkadaşlarımız bizden uzaklaşabilir. Samimiyetle sorunlarını bizimle paylaşan, şakalaştığımız arkadaşlarımız bize yaklaşmayabilir. Bazı kişiler de bize eskisinden daha yakın davranabilir. Bu tepkiler tamamen doğaldır ve bu tepkileri vermeyi çocuk yaşlarda öğreniriz.

Her lider konumundaki kişiye, kendisine bağlı olarak çalışan ekibindeki her kişinin “geçmişteki iç çocuğu” miras kalır.

Her birimizin çocukluk yıllarımızda birden fazla otorite figürü olmuştur. Çocuk yıllarımızda bize karşı kullanılan güç ve otoriteyle baş edebilmek için çeşitli davranışlar geliştiririz. Karşı koyma, meydan okuma, gücenme, kızgınlık, gülünç duruma düşürmeye çalışma, saklanan duygular ve birçoğu. Bazıları otoriteye karşı etkili olur, bazıları da etkisiz. Nitekim, etkili olan başa çıkma davranışlarını bir süre sonra benimser ve alışkanlığa dönüştürürüz. Yetişkin hayatımızda da güç ve otoriteyle karşılaştığımızda bilinçli olmadan alışkın olduğumuz davranışı tekrarlarız. Üstelik, liderimiz olan kişi “güç ve otorite” kullanma eğiliminde olmasa bile “hükmeden” konumunda algılandığı için bu konumdaki kişiye tepki veririz. Hatayı başkalarında arar, kaçamak davranırız. Otoriteye karşı birleşiriz.

Seçimlerimizi sanıldığının aksine çok erken yaşlarda yapıyoruz. Kişiliğimiz geliştikçe karşılaştığımız engeller karşısında nasıl bir tutum takınacağımızı ve sorunlarla nasıl baş edeceğimizi anlıyoruz. Aslında bizler, bir arada ve bir düzen içinde olmayı böylece öğreniyoruz. Başarılı olabilmek ve sinerji yaratabilmek için içinde bulunduğumuz ortam ile uyum sağlamanın her birimiz için bir ihtiyaç olduğunu fark ediyoruz.

Hepimiz lider olabiliriz. Hepimiz sinerji yaratamayız. Öyleyse nasıl etki edebiliriz, nasıl daha etkili bir lider olabiliriz? Bu işin püf noktaları nelerdir?

Gelecek Cuma…

Kaynak:

* Prof.Dr.Acar Baltaş/Kaynak/Değerler

* Dr.T.Gordon / ELE

O’nu Lider yapan nedir?

Yaşamaya, başkalarına bağımlı olarak başlarız. Büyüdükçe bağımsızlık kazanırız. Bağımlılık “benim için sen yaparsın” , bağımsızlık ise “bunu ben yapabilirim” düşüncesidir. Olgunlaştıkça, doğada her şeyin birbirine ihtiyaç duyduğunu anlarız. Bu olgu, “karşılıklı bağımlılıktır”. Karşılıklı bağımlı insanlar, kendi çabalarını diğerlerinin çabalarıyla birleştirerek en büyük başarılara erişirler. Bağımsızlık, bağımlılıktan daha olgun bir düzey olsa da daha üstün olan düzey karşılıklı bağımlılıktır.

10 Kasım 2012’de İzmir Cumhuriyet Meydanında başka türlü nasıl 2400 gönüllü kişi bir araya gelerek tek yürek olmuş, Atatürk’ün portresini oluşturmuşlardır? Bu resmi oluşturan yüreklerin Ata’mızın bir parçası olduğu haberi yazılı basında yer aldı. 10-kasım-izmir-atatürk-portresi_346316Elbette, Ata’nın resmini oluşturmuşlar ve yüzü, gözü, kulağı olmuşlardı. Sadece Ata için bir araya gelmişlerdi. Bugün bir araya gelerek bir amaç uğrunda bir emek veriyorlardu. Belki de gözden kaçmaması gereken; Bu yürekleri bir yapanın hangi değer olduğudur. Ata’ya bağımlılık mı, yoksa bir araya gelerek yaratılacak etkiye duyulan ihtiyaç mı? Coşku mu? Bağımsızlığımıza yönelik inanç mı? İzmir’liler, öz varlıklarını diğer insanlarla anlamlı bir biçimde paylaşma seçeneklerini kullanmışlardır? Karşılıklı bağımlılığı seçmişlerdir.

Bu seçim, ancak bağımsız insanların verebileceği bir karardır. Bağımlı kişiler bu seçimi başkalarının yapmasını beklerler, karşılıklı bağımlı olmayı başaramazlar. Harekete geçemezler.

Aslında hepimiz birbirimize bağımlıyız. Ve bağımlı olduğumuz için yaşadığımız dünya ile iletişim kurarız. Varlığımız ve kişiliğimiz “biriciktir”, özeldir. Kendimizi tanıdıkça, değerlerimizi oluşturdukça bağımsız düşünmeye başlarız. Ancak bağımsız düşünebildiğimizde birbirimize olan ihtiyacımızın farkına varırız, biricik varlığımızın diğer insanlarla olan ilişkilerimizi nasıl etkilediğini görürüz.

Bir liderin en büyük eseri de birbirine bağımlı bir kitle yaratabilmesidir.

Büyük matematikçi Sir Isaac Newton, Newton sarkacı“Principia” adlı kuramsal eserinde, eylem yasasını tanımlamıştır. Newton hareket yasaları olarak bilinen üç yasa;

Hareketli bir cisim dışarıdan bir kuvvete maruz kalmazsa doğrusal hareketini sürdürür. Kütlesi m olan bir cisme uygulanan F kuvveti ile a ivmesi arasında F=ma bağıntısı vardır. Her etkiye karşı ona eşit bir tepki vardır.

Newton’ın hareket yasaları, evrenin bir düzen içinde ve karşılıklı ihtiyaç içinde olduğu sonucuna varmış ve sonrasında felsefeyi etkilemiştir. İnsanların etki etmeye ihtiyaçları vardır. Newton’un bilimsel olarak açıkladığı eylem, insanların dünyasına da uygulanabilir. Ancak insanlar duygu kütlelerinden oluşmaktadır. Doğru düzlemde olacak bir etkileşim, insanların bu etkiyi kendi istekleriyle kabul etmeleriyle başlar.

Büyük devlet adamlarını düşünün, politik liderler, holding patronları, sanatçılar, yazarlar ya da sadece küçük bir kitlesi olan bir üretim şefini. Hepsinin ortak yönü, hedef kitlelerinin olması ve bu kitleyi etkilemeye ihtiyaç duymalarıdır. Bu kitleleri tanırlarsa, anlarlarsa ve ihtiyaçlarını, sorunlarını bilirlerse onları etkileyebilecek çözümleri geliştirebilirler. Karşılıklı bağımlılık yaratabilirler. Eğer Newton’un yasalarındaki gibi davranmaları gerekiyorsa-kaldı ki liderler zaman zaman “zorlayıcı” davranış biçimi gösterebilirler- o durumda sadece kriz çözebilirler. Darbe yaparlar, sorun geçici olarak ortadan kalkar. Ancak esas sorun darbe sonrası değerler yaratabilmektedir.

*

Sergio Marchionne Fiat Holding tepetaklak giderken(2004) Ceo’luk görevine geldi. Finansal bir geçmişe sahip olması, firmanın içinde bulunduğu krizi aşmasında önemli rol oynadı. Firma krizi atlattı, Chrysler’i satın aldı(2009). Kitlesini karşısına değil, tarafına almayı bildi. Kraliyet ailesi gibi olan Fiat yönetimini değişime inandırdı, ilişkileri iyi yönetti. Denetim sistemleri kurdu. Kitlesini başarının birlikte kazanılacağına ve çok çalışmakla mümkün olacağına inandırdı. Sahaya indi, merkezi yönetimi kaldırdı, başarılarıyla çalışanlarının saygısını ve desteğini kazandı. Doğal, dürüst ve açık bir yaklaşımı benimsedi. İyi yöneticiler yetiştirmenin önemine el attı, çalışanlarını güçlendirdi.

Bülend Özaydınlı, Migros’un yönetimine atandığı zaman Migros için bir strateji belirledi. Düşünceleri ile Vehbi Koç’u ikna ederek Koç Holding’in çizdiği stratejiye inanmasını ve destek vermesini sağladı. 34 Mağazadan bugün 1000 mağaza sayısına ulaşan Migros iç pazardaki hareketliliği arttırdığı gibi model gösterilen bir şirket haline geldi. Herşey kağıt üzerinde çizilen stratejilerle mi gerçekleşti? Bu başarıyı Özaydınlı kendi kendine mi sağladı?

Çalışanlarına ortak bir vizyon sağladı, inandığı yolda müzakere etti, doğru insanlarla çalıştı ve insanları karar sürecine kattı, insanlarını güçlendirdi. Kurum için karşılıklı bir bağımlılık sağladı. Ben ne kadar çalışırsam kurumum da o kadar başarılı olur. Ne kadar fikir üretirsem, kurumum o kadar yenilikçi olur. Bu vizyon çerçevesinde mesleki uzmanlık, inanç ve disiplin devreye girdi.

Bugün, Ali Sabancı isminin Sabancı Holding ile değil Pegasus firması ile anılması nasıl mümkün oldu? Ben yaparım olur mu dedi Ali Bey? Soy adını değil adını öne çıkarmayı nasıl başardı? Sıfırdan kurduğu Pegasus’u Türkiye’ye nasıl kabul ettirdi? Pegasus nasıl önde giden ve tercih edilen havayollarından biri haline geldi?

Ali Sabancı, iş dünyasına girişimcilik enerjisi ile yön verdi, kendini doğallığı, açıklığı ve dürüstlüğü ile kabul ettirdi. Kitleyi nasıl etkileyeceğini belirledi, vizyon ve stratejilerini hayata geçirirken kendisini değil ekibini ön plana çıkardı. Nitekim bir ödül töreninde, Pegasus adına ödül alırken “ekibim çalışıyor, ben arkada kalıp ödülü almaya geldim” samimiyetiyle de açıklamıştır.

Etkili liderler, hitap ettikleri kitlenin beklentilerini ve kitle üzerinde nasıl etki uyandıracağını bilerek, ittifak oluştururlar. Birlikte yola çıktıkları insanları tanırlar, “biricik” özelliklerini bilerek iletişim kurarlar. Anlarlar. Anlamak için empati kurarlar. Kendilerine bağımlı hale getirirlerse çalışanlarının sinerji yaratamayacağını bilirler. Çalışanlarının karşılıklı bağımlılık yaklaşımını benimsemelerini önemserler.

Etkilemek bir liderlik yetkinliğidir.

Herkes lider olabilir.

Herkes etkileyici olamayabilir, ancak etkileme becerilerini geliştirebilir.

Her lider bir insan kaynakları yöneticisidir

Etkili lider, bir otorite olarak yönetiminden sorumlu olduğu alandan işlerinin verimliliğini düşündüğü gibi bu verimliliği sağlayacak kaynakları iyi yönetmenin de bilincindedir. Kaynaklar çok çeşitlidir. Ancak kendisine bağlı bir grup insan olmadan liderlik işlevini gerçekleştiremeyecek birey için insan kaynağını etkili yönetmek en önemli kaynak yönetimidir.

Lider, insan kaynağına rehberlik eder. Örneğin, sadece öğrencilerinin sınav derecelerini değil onların sorunlarını tanıyan, öğrencilerini anlamaya çalışarak yol gösteren bir öğretmen gibi. Bu rehberlik, birlikte çalıştığı kişilere yol göstericilik sağlarken yöneticinin kendisi de “liderlik” becerisini gözden geçirir. Her lider bir rehber, bir insan kaynakları yöneticisidir.

Her birey çocukluk yıllarında kişiliğini oluşturur. “Ağaç yaşken eğrilir” atasözü ne de güzel vurgular bu durumu. T.Gordon* her liderin çalışanlarının “iç çocuğunu” miras aldığını söyler. Nitekim haklıdır da; Yönetici konumuna gelmiş her birey kendisine bağlı bir ekibin uyumuna ve başarısına odaklanır. Her birey neticede özgeçmişleri ile iş hayatına girerken seçilmiş davranışlarıyla etkili olur. Bu uyumu bir orkestra şefi gibi koordine eden liderdir.

İş hayatının kendine özgü kuralları vardır ve hepimiz bu kuralları bilmeyerek iş hayatına adım atarız. Her adımımızda iç çocuğumuz bizi yönlendirir. Değer görmek isteriz. Anlaşılmak isteriz. Başarılı olmak isteriz. Hak ettiğimizin karşılığı almak isteriz. İş hayatı kurallara uymayı gerektirir.

Örneğin aile ortamında “lütfen” kelimesini içselleştirmemiş bir çocuk, yetişkin olduğunda iş arkadaşları ve veya yöneticisi ile ilişkilerinde “lütfen” ifadesini önemsemeyebilir. Oysa iş hayatında en önemli kural saygıdır, sihirli sözcük lütfen ile başlar.

Genç yaşlarında kendisine ifade ortamı sağlanmamış bir bireyin iş ortamında kendini rahatlıkla ifade etmesini beklemek zordur. Azar işiterek derslerine çalışan bir genç, iş hayatında tehdit hissettiği zaman başarma azmi artar. Görev bilincini küçük yaşlarda almamış bir birey, yetişkin yaşlarında işi sevmezse ihmalkar davranır. Böylesi çok denkleme ulaşmak mümkündür.

“Haksızsın”,”Bu seni ilgilendirmiyor”, “Yine hata yaptın”, “Sen zaten hep böylesin” gibi antipati yaratan yaklaşımlar edebileceğimiz rehberliğin önünü keser. Karşımızdaki birey ile iletişimimize engel koyar.

“Haklısın”, “Ben de çok çalışıyorum”, “Seni kimse anlamıyor” gibi sempati yaratan yaklaşımlar da rehberliğin önünü keser. Gerçek iletişimi engeller.

Örnek Vaka:

Ayşe, yetiştirmesi gereken bir maliyet analizi raporu hazırlarken aynı anda özel bir telefon görüşmesi yapıyor. Açık ofis ortamında çalışmakta olan herkes rahatsız. Bir yandan diğer kulağından müzik dinliyor. Biraz sonra yerinden kalkıp analiz raporlarının çıktısını bilgisayardan alıp Finans Müdürü Haluk’a gidecek ve değerlendirmelerini sunacak.

Haluk, Ayşe’nin anlatmasını isteyecek, bu arada Ali ve Hakan’ı da yanlarına çağıracak. Ayşe bilgileri aktarırken hata bulacaklar. Haluk toplantıdan sonra Ayşe’den odasında kalmasını isteyecek.

– Haluk: Bu toplantı ile ilgili ne düşünüyorsun Ayşe?

– Ayşe: Haluk Bey moralim çok bozuldu, bir sürü hatalı analiz yapmışım. Ben bu işi yapamıyorum!

– Haluk: Üzgünsün, kendine kızıyorsun.

– Ayşe: Evet! Hafta sonu eğitimim vardı, işleri yetiştirmek için geç saatlere kadar çalıştım iki gündür. Bir yandan günlük işler üst üste geldi. Biraz stresliyim.

-Haluk: Huzursuz olduğunu ve dikkatinin eksildiğini görüyorum (anlıyorum seni) Hem eğitiminle hem de karışık işlerin içinden çıkabilme becerinle bizleri bu işi yapabileceğin konusunda ikna ettiğini hatırlıyorum Ayşe. Dikkatini bölen bir şey var mı?

– Ayşe: Önümüzdeki Cumartesi ablam evleniyor ve çok telaşlıyız. Hazırlıklar sırasında her konuda yanında olamadığım için sürekli telefonda konuşuyoruz.

– Haluk: Ablanın olayının dikkatini dağıttığını düşünüyorsun, senin yerinde olsam benim de dikkatim dağılırdı.

– Ayşe: Evet Haluk Bey, bir yandan tören müziği seçmeye çalışıyorum, bir yandan annemin telaşını yatıştırmaya çalışıyorum. Haklısınız, ben birden fazla işi yürütebilen bir insanım ama gördüğünüz gibi mahcup oldum şimdi..

– Haluk: Peki Ayşe, ben eminim son çalışmana tekrar konsantre olacak ve hataların üstesinden geleceksin. Yardıma ihtiyacın olduğu noktada bizden de destek alabilirsin Yarın sabah 10’da tekrar bir araya gelelim.

– Ayşe: Anlayışınız için teşekkür ederim, yarın size dört dörtlük bir rapor sunacağım.

– Haluk: Teşekkür ederim, kolay gelsin o halde!

Haluk, seçilmiş bir tutum belirledi. “Anlıyorum” yaklaşımıyla empati kurdu ve sorunun çözülmesi için açık bir iletişim ortamı sağladı. Haluk, kültürümüzde yaygın olarak gözlemlediğimiz otoritenin arkasına sığınma yaklaşımını benimsemedi.

Ayşe’yi tanımayan, anlamayan, dinlemeyen ve davranışlarına karşı “haksızsın” tutumunu belirleseydi belki Ayşe muhtemelen işi yine yapacaktı. Ayşe’yi yönlendirici bir tutum da sergilemeyebilirdi, iş yine tamamlanırdı.

Haluk, problemi bir daha yaşamamak için etkili olmayı seçti, sorunu etkin dinleme ve empati ile çözdü.

Kaynağını yönetti.

Sistemlerin Arkasındakiler

Hepimiz geri bildirim bekleriz. Çalıştığımız kurumda veya müşterilerimizle ilişkilerimizde aldığımız geri bildirim bizlere rehberlik eder. Kurumlarda insan kaynakları yönetimi sistemleri kurulması, bu yolda atılan önemli bir adımdır ancak yeterli değildir.

Yetenek havuzları, 360 derece değerlendirme uygulamaları, kişilik envanterleri, eğitimler, koçluk çalışmaları, değerlendirme merkezi uygulamaları, performans ve prim sistemleri, kariyer  ve daha nicesi bir yaklaşımın olduğuna işarettir. Ancak bu sistemleri kullanan kişilerin yetkinlikleri, kurumun insan kaynakları vizyonuna sahipliği ve doğru dış kaynak kullanımı gibi son derece kritik bir noktada durum sorgulanabilir.

Eğer kurumu daha güçlü yapacak en önemli kaynağı -yani insanı- değerlendirecek sistemleri kurum kullanıyorsa çok güzel. Sistem kurum için var demektir. Bu, evinizin doğalgaz sisteminin sağlam ve çalışır olması gibidir. Ancak siz eğer kombinizin ayarlarını, bakımını, radyatörlerinizin havasını ve periyodik kontrolerini yapmıyorsanız ve sistem nasıl olsa çalışıyor diyorsanız o sistem sizin kumandanızda değildir. Bir bakarsınız arızaya geçmişsiniz, haberiniz yok!

Okyanusları aşarken acaba derelerde mi boğuluyoruz?

Örneğin, değerlendirmeler sonucu “performansı düşük” diye adlandırdığımız çalışanın acaba mevcut performansının artması için ne gibi alternatif yollar aramıştık? “Performansı yüksek” diye adlandırdığımız çalışanların hazır olmadıkları kadar çabuk mu sorumluluk altına girmelerine yön verdik ve kaçırdık ya da performanslarının düşmesine sebep olduk?

Bütün değerlemeler bir yana, insan kaynağını doğru yönetebilmenin tartışmasız en önemli adımı olan “İşe alım” faaliyetini ne kadar önemsiyoruz? İşe almak istediğimiz potansiyelin işe uygunluğunu ne ölçüde etkin değerlendiriyoruz? Sıra sıra görüşmeler yaparken bu potansiyelin iş ve kişilik uyumlarını nasıl değerlendiriyoruz? Değerlendiriciler ne kadar insan tecrübesine sahip?

Temel bir soru da birbirimize karşı ne kadar ilgili olduğumuz, dinlemeye ne kadar vakit ayırdığımız ile ilgili. Kurumlarda en sık karşılaştığım şey, yatay iletişimi ve ortaklıkları “sözde” destekleyen yaklaşım. Peki birbirimizi eleştirmekten vakit bulup ne kadar takdir ediyoruz? Asansörde karşılaştığımızda birbirimize nasıl yaklaşıyoruz, kaçımız başını kaldırıp birbirini selamlıyor? Düşünelim.

Çalışan her birey “değerli” ve o ölçüde, kurumun bir organik parçası. Kurum organik bir yapı, yaşıyor, canlı. Kaçta kaçımız içinde bulunduğumuz çatının hedef ve faaliyetlerinden kendi merakı dışında haberdar oluyor merak ediyorum? Geçtiğimiz günlerde büyük ölçekli bir telekomünikasyon firmasını ziyaretimde bölüm çalışanlarının kurumun 10 sosyal sorumluluk projesinin sadece bir tanesinden haberdar olduğunu duymak ilginçti. Ben bile dışardan, daha çok bilgiye sahiptim.

Yeni kuşaklar daha hızlı ve daha karmaşık, tek tuşla her şeye ulaşabildikleri bir dünyanın içine doğdular. Onlar da bu çağa uyum gösterdiler. Beklentileri yön verilmesi, rehberlik ve desteklenmek. Bu kuşaklara rehberlik ederken özen göstermekte fayda var. Bomba gibi gençler geliyor, tam donanımlı. Görüşleri açık, birçok konuda yetenekliler ve hızlı hareket ediyorlar. Dikteye gelmiyorlar. İlk 6 ay içinde %50’si girdikleri kurumlarla vedalaşıyorlar.

Geçtiğimiz gece bir çağrı merkezi ile görüşme yaptım. Gecenin geç vaktine rağmen baştan sona inanılmaz enerjik bir ses zarif ve özenli hitabetiyle sorunumu çözdü. Nitekim, kuruma değil sese odaklandım. Ses bana kurumunu temsil ettiği için değil, sesin sahibi arkadaşımız bana “özel” davrandığı için. Kurumuna teşekkür etmek istedim, öyle bıktım ki çünkü çağrı merkezleriyle gerçekleştirdiğim gereksiz görüşmelerden! Arkadaşımız “sicil numarasını verdiği taktirde mesajımın doğru adrese gideceğini” belirtti. Yüzlerce gençten bir tanesi, ses kaydı bile olsa  kendisinin takdir edilme ihtiyacını anlamak için benim bakış açıma sahip olmaya gerek yok. İşini ve kurumunu seven bir gençle konuştum, memnun oldum, geribildirim verdim.

Sistemlerin arkasında biz varız; birebir insan. Eğer sistemleri kullanırken bunu unutmazsak o zaman daha güçlü oluruz. Bu bir bakış açısıdır. Okyanusları aşarken derelerde boğulmamalı.