Mağara

Öne Çıkan

Eflatun (Platon-M.Ö 428-348) ‘un bir “Mağara benzetmesi” vardır ; Yeraltında bir mağarada yaşayan bir grup insan düşünür. Bu insanları da, arkaları mağaranın girişine dönük olarak oturtur benzetmesinde, yalnızca mağaranın taş duvarını görebilmektedirler. Elleri ve ayakları da bağlıdır. Mağaradaki bakmakta oldukları bu duvar üzerinde bir takım görüntüler görürler, ışığın yarattığı gölgeler duvara yansır. Bu görüntüler tek gerçeklikleridir. Bir gölge oyunu gibi. Kendilerini bildiklerinden beri hep bu şekilde oturdukları için, varolan tek gerçekliğin gölgeler olduğunu sanırlar. Oysa, içlerinden birisi zincirinden kurtulsa ve bu gölgelerin nereden geldiğini araştırmaya başlasa mağara hala mağara mı olacaktır artık?

Doğa karanlık değildir, ancak düşünce karanlıktaysa her şey karanlıktadır. İnsan kendi mağarasını yaratabilir, ya da hikayesi bir mağarada başlamış da olabilir.

Adamlar milattan önce bu işlere kafa yorarken, insanların iç dünyasını anlamaya yönelik çabaların bir disipline dönüşmesi ancak 19.yüzyılın ikinci yarısında ele alınmaya başlanmış. Biyoloji ve fizik gibi doğa bilimlerinde kullanılan araç-gereçleri insanı incelemek için kullanmak istemişler. Böylece zihin, algı, hafıza, öğrenme kavramları üzerinde karanlıktan aydınlığa doğru bir yol izlenmeye başlamış. Psikoloji biliminin kuruluşu Wilhelm Wundt ile 1879 yılıdır… (büyük dedem doğar), 1979 (ben yedi yaşındayım geçişler baş döndürücü hızda), 2079 (en küçük torunum mağaradan kesin en önce çıkar)

Düşünüyorum da, felsefe olmasaydı psikoloji de olamazdı ama psikoloji olmasaydı felsefe de olamazdı… Değişen dünyadaki paradokslar geliyor aklıma ve sorguluyorum ister istemez, ses verin; soru geliyor:

Soru bir: Aydınlık mı Karanlık mı daha konforlu? Peki ya aydınlığın ve veya karanlığın zamansal dengesi (gece gündüz) bozulsa nasıl hissedersiniz?

Soru iki: Kendi görüşlerimden kesin/emin olarak mı hareket etmeyi yoksa öncelikle başkalarının görüşlerini almayı mı isterim?

Sevgiyle,

Ca

Daha İyi Ne Yapabilirim?

İnsan zihni ne tuhaftır, bazen öğle yemeğinde ne yediğini unuturken yıllar önce yaşadığı bir tecrübeyi an gibi hatırlayabilir. Bugün Peter Drucker*’ın ekip olmak  hakkında yazdıklarını incelerken yıllar öncesinde yaptığım bir yolculuğa gidiverdim zihnimde. Drucker, bireyin değil ekibin ortak sinerjisinin yaratacağı başarıyı vurguluyordu.

IMG_3998Eğitimim bitmişti, havaalanında uçağımı bekliyordum. Soğuk bir Pazar akşamıydı, Ankara-İstanbul seferi yapacak bir Pegasus seferiyle seyahat edecektim. Havayolu şirketinin zamanında kalkma prensibinden pek taviz vermediğini bildiğim için , gecikme anonsunu duyduğumda şaşırdım. Aslında dışarda bardaktan boşanırcasına  yağmur yağıyordu ve arada kahvemi üzerime dökmeme neden olacak kadar ürkütücü gök gürültüleri duyuyordum. Biraz dalgın, biraz yorgun, daha çok da bir an önce evime dönme telaşındaydım ve  seferi iptal ederlerse ne yapacağımı düşünmeye başlamıştım. Uçuş saati geçmek üzereydi. Kaygı ve bekleyiş bir tek bana özgü değildi elbette. Benimle birlikte 150 kadar kişi de alanda volta atıyor, sıkıntılı bir bekleme hali hissediliyordu. Arada homurdanmalar da başlamıştı. (Amigdala* ortaya çıkıyor). Sonunda yeni anons geldi, uçağa çağrıldık ve bir süre sonra kontrollerden geçtik.  Uçağa götürecek otobüse bindiğimizde sırılsıklam olmuştuk. Uçağa binerken bizi “hoşgeldiniz” diyerek karşılayan kabin ekibini de pek sıcak karşılamadık.

Amigdala’lar diyordu ki: Tersle , hesap sor, kim tutar seni: “Yok mu yetkili? Bu ne biçim iş?” , “Islandık, sucuk gibi olduk..Neden körükten almadınız?”  “Niye bu kadar beklettiniz!”, “Bu havada kimbilir nasıl bir yolculuk olacak bu, kelle koltukta?!!”

Sonra pilot anonsu başladı. “Değerli misafirlerimiz, sizleri alanda epey bir süre beklettik. Biliyoruz. Uçağımız Ankara’ya inişte hava koşullarından dolayı gecikme yaşadı. Sizleri beklettiğimiz için özür dileriz. Az sonra havalanıyoruz.” Pilot biraz değişik konuşuyordu. Sakin, sıcak ve net bir ifade. Sanki gözlerimize bakıyor ve anlatıyor gibiydi. (Amigdalamla baş etmeye çalışıyorum). Dinlemeye başladım. “Islanmış da olabilirsiniz. Ekibimiz birazdan sizlere servise başlayacaklar. Uçağımıza tekrar hoşgeldiniz. Sizlerle 45 dakika sürecek yolculuğumuzun güzel geçmesini diliyoruz.” Daha sonra, uçuş rota bilgisi, hava koşulları ve ineceğimiz yerdeki koşullar ve aynılarının İngilizcesi ile anonsu tamamladı. Sonra; Uçuş sırasında şu an üzerinden geçtiğimiz dağlar, yağışın şiddeti ve ara ara gireceğimiz türbülans ile ilgili kısa anonslar yapmaya devam etti. Açıkçası bu güne kadar hiçbir pilottan duymadığım kadar empatik anonslardı. Şaşırdım. Havalandık. Servis başladı. Hissiyatım, sanki pilotun yanında oturuyorum. Birlikte geziyoruz. Yanımdaki kişiler de sakinlemişler, uyuklayanlar var. Dışarda şimşekler çakıyor ve uçuyoruz. Servis veren kabin ekibi soğukkanlı ve güleryüzlü. Bilmiyorum benim gibi kaç kişinin bu şartlar neticesinde oluşmuş gerginliğinin yerini sakinlik aldı? Kaç kişi, pilotun anonsu sırasında gözleri açılıp “bir şey farklı oluyor” dedi? Bilmiyorum kaç kişi korkmadan uçtu? Beklemiş olmasının sıkıntısını bir an içinde unutuverdi? Uçuş sonrası gidip pilota teşekkür etmek istedi? : Bu sonuncusu biraz benim eğitimci kimliğimin verdiği “geribildirim verme” isteğinden kaynaklanıyor olabilir bu arada! 🙂 Ama yine de ben pilot olsam, bir geribildirim almak isterdim! Aslında, pilotların aldığı en değerli geribildirim başarılı bir kalkış, başarılı bir seyir ve başarılı bir iniştir öyle değil mi? Ama bence öyle değil…. Peter Drucker’a göre de öyle değil. Çünkü Drucker da diyor ki; “birlikte düşün”. Pilot tek başına uçağı uçurmayı, kabin görevlileri sadece servisteki alışverişi, yer görevlileri sadece güvenlik önlemlerini, yolcular da “bindik bir alamate” diye düşünürlerse nerede uyum?

Yönetim bilimi konusunda önemli bir isim olan Peter Drucker, yirmi birinci yüzyılda çalışanları bilgi işçisi olarak kabul eder ve “bilgi işinde ekibin bir çalışma birimi”olduğunu söyler. Biz de bu uçuş sırasında bir ekip olduk. Ya da daha iyi şartlarda bir uçuş konforu için çözümün bir parçası olduk. Aslında gerçekte biz yolcuyduk, onlar da görevli.  Ancak, bizleri üzerlerimize çökmüş somurtkanlıktan arındıran, sakinleştiren, şimdiki zamana çeken, hedeflerden ve koşullardan bahseden pilot ve kabin görevlileri ile uçuşun iyi geçmesi için çaba gösterdik. İyi düşündük, sinerji yarattık. Kendimizi iyi hissettik ve belki de dalgalar halinde bu tüm uçağa yayıldı. (Amigdalayı kontrol etme tesellisi). 🙂

Bu tecrübemi hatırladım bugün.

Ekiplerin bir bilişsel zekası (IQ) vardır. Ne yapabilecekleri bellidir. Bu IQ, ekibin yetenek ve becerilerinin somut olarak bir araya gelmesiyle oluşur. İşler tanımlıdır. Bir işi, bir projeyi ya da durumsal bir krizi başarıyla çözen ekipler en uygun yetenek, en uygun uzmanlıklarla bir araya gelirler. Oysa, ekibin bir işi nasıl ve ne kadar iyi yapabileceği iç uyumlarına bağlıdır. Bu uyumu ise duygusal zeka yaklaşımı(EQ) belirler. Uyumluluk, aldığımız kararların yansımasıdır. Uyumluluğu sağlayabilmek için de duygularımızı kontrol altında tutabilmek gerekir. Birlikte çalışan ekiplerin başarılı sonuçlar almaları, uyum sağlamaları ile mümkün olur. Uyum, ekibin en yaratıcı ya da en azimli ya da en somurtkan ya da en stratejik düşünen üyesinden en fazla oranda yararlanma imkanı tanır. İnsanların işte ya da sosyal yaşamda yaptıkları birçok şey, esnek ilişki ağı kurulabilmelerine ve bu ağı işletebilmelerine dayanır.

Yer hizmetleri beklemekten öfkelenerek söylenen yolcularla tartışmaya girmiş olsaydı ,karşılama esnasında homurtulardan rahatsız olan kabin ekibi yüzlerini asıp göz temasından kaçınsalar ve suskun kalsalardı, pilot sıradan mekanik anonslarından birini yapsaydı, uçuş sırasında gerginlikler artsaydı bu enerji hepimize yansıyacaktı. Ne olacaktı ki; sonunda herkes verilen görevi yine gerçekleştirmiş olacaktı…belki yine inecektik ama eziyet çekmiş gibi hissedecektik. Belki de onlarca müşteri şikayeti formu teslim ederek. Oysa durumun farkında olarak uyum için çaba gösteren bu yaklaşım ile hala hatırlanan bir tecrübe oldu. İz bıraktı.

Uyumlu bir ekibin müziğiyle, hoşçakalın.

 

Dipnot:

Amigdala : Beynin medial temporal lobunun derinlerinde yerleşen nöronların oluşturduğu badem şeklindeki beyin bölümüdür. Duygusal hafıza ve duygusal tepkilerin oluşmasındaki birincil role sahip bir bölgedir. Limbik sistemin bir parçasıdır. Başta korku olmak üzere, duyguların denetiminden sorumludur.

Peter Drucker : http://tr.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

 

 

Toplumsal Liderlik

Toplum bilimciler araştırmalarına konu yapıncaya dek, liderliğin doğuştan geldiğine inandık durduk. Güçlü sosyal engellerin herhangi bir kişinin lider olmasına olanak vermediği eski kuşak dünyalarda lider kişiler ya ayrıcalıklı ailelerden ya da katı hiyerarşilerin içinden çıkardı. Liderlik, bir nevi babadan oğula miras kalırdı. Geçmiş zaman,  bizleri, liderlik özelliklerinin devir teslim ile geçtiğine inandırdı.

Değişen dünyada, özellikle sanayi devriminden sonra, hiyerarşiye dayalı olan  klasik yönetim anlayışı ortadan yok olmaya başladı. İkinci dünya savaşından sonra, yeniden organize olan siyasi ve toplumsal kavramlarla birlikte sanayi devrimi yaşandı. Öncesinde  toplumsal değişimler her 20-25 yılda bir yaşanırken, 1950’lerden sonra her 10 yılda bir olmaya başladı. 1980’ler ile birlikte teknoloji devrimi,  2000’li yıllarda, teknoloji devriminin bizlere hazırladığı “bilgi çağına” girdik. Bilgi çağı ile, kolayca bilgiye ulaşabilmeye başladık. Yerel yaşamların aslında global olduğunu anladık. Tarih bilincine, araştırma ve kaynaklara, güncel haberdarlık ve farkındalığa sahip olmak için tek tuş yeterli olmaya başladı. Uluslararası dolaşıma kolaylıkla ulaşırken, sosyal medyanın büyüsüne kapıldık.

Değişim,  yirmi beş yıllardan on yıllara, beş, dört, üç , iki, bir derken aylara, günlere ve dakikalara indi. Kapalı dünyalarımızın artık “dünya ile bir” olduğu bir olguyu kavramaya başladık. Teknoloji devriminin birey üzerindeki en önemli etkisi budur. Elbette, teknoloji devrimini gönülden besleyen devasa kapitalizm olgusunu göz ardı etmemekte fayda var. Bugün, iyi kötü değiştiremeyeceğimiz bir global ideolojidir kapitalizm. Dolayısıyla, kapitalizmin zemin hazırladığı değişim olgusu bireyselliğin güçlenmesini ve yeni liderlik anlayışını gündeme getirmektedir.

Değişmeyen tek şeydir değişim… (Klasik bir söz olsa da…)

Eski liderlik anlayışı, “ Talimat ver Kontrol et ” der. Yeni liderlik anlayışı, değişimi anlayan

ve değişimi yönetebilen liderlere olan ihtiyacı ön plana alarak, “planla, uygula, kontrol et ve önlem al” döngüsünü ortaya koymuştur. Bu döngüde lider, “Değişimi Yöneten Kişi” olarak tanımlanabilir.

Vizyon

Klasik anlayışta lider, bir “otorite” dir. O ne derse, o olur. Dolayısıyla, otoritesini  kabul edecek kişilere muhtaçtır. Yeni yönetim anlayışındaysa, lider değişimi yönetir. Dolayısıyla, liderliğini hem kabul edecek hem de sorgulayacak kişilere ihtiyacı vardır. Yeni lider, etkileşimde olduğu kişilerin neden kendisini “kabul ettiğini” veya “reddettiğini” anlayabilirse bir değişim etkileşimi başlatabilecektir. Böylece; Yeni lider için verilebilecek ilk tanım: “ Lider olarak nasıl desteklenebilirim, nasıl etkileşim yaratabilirim ve değişimi nasıl yönetirim” düşüncesidir.

Adalet

Toplumunun ve veya kitlesinin ihtiyaçlarını karşılayan kişi, “etkili bir lider” olur sonucuna varmak yeni liderlik anlayışına göre yeterli bir ifade değildir. Çünkü bir lider, kendisini kabul etmeyenlerin ihtiyaçlarını da gözetmelidir. Liderler, kitlelerin beklentilerini karşılamak için çözüm yolları bulamazlarsa liderliklerini, uzun  sürdüremezler.

“Karşılıklılık”, insan ilişkilerinin temel kalıplarından biri olarak sosyal psikolojide tanımlanmıştır. İnsanlar birbirlerine karşılıklılık ilişkisine göre ihtiyaç duyarlar. Yeni lider, organizasyonunun ihtiyaçlarını gözetirken, kazanamadığı kitlenin ihtiyaçlarını da “kazan kazan” ilişkisini kurarak sürdürmelidir. Lider burada bir denge unsurudur.  Denge; Adil olmak, tüm organizasyonların faydasına hareket etmeyi benimsemektir. Lider eğer, sadece kendi organizasyonunun çıkarlarını ve hatta gelecek çıkarlarını gözetirse, doğal olarak etkililiği sadece kendi organizasyonu yönünde kabul edilir. Yeni lider için verilebilecek ikinci tanım: “Eğer lider, “karşılıklı fayda” sağlayacağına inanmaz ve aksi tutumda davranırsa, liderliği tüm kesimler tarafından kesin olarak sorgulanacaktır”.

Etkililik

Yeni liderlik anlayışında “etkili olmak”, “adil olmak” kadar önemlidir. Etkili lider, hem sorumluluğundaki sorunlarına odaklanarak adil çözüm yollarını aramalı, hem de kitlesinin içindeki çatışmaları etkililik ve esneklikle çözme istekliliğine sahip olmalıdır. Etkililiğin atar damarı; “Empati sağlayabilmek”tir. Empati, sıklıkla sempati ile karıştırılır. Kendini karşısındakinin yerine koyabilmek olan sempatinin tersine, empati; Başkalarının duygu ve düşüncelerini anlayarak ve farkında olarak çözümler sunabilmektir.  Sempatide oturur, üzülen kişiyle ağlarsınız, empatide üzülmesine neden olan etkenleri tespit ederek çözüm yollarını bulmaya çalışırsınız kişiyle birlikte. Kişiyi yönlendirirsiniz. Lider kişinin temel özelliklerinden biri de, dolayısıyla, empati sağlayabilmesidir. Ancak bu şekilde çatışmaların önüne geçebilir ve çözümler sunulması için uygun zemini yaratabilir. Yeni lider için verilebilecek üçüncü tanım: liderin etkili bir lider olabilmesi için empati sağlayabiliyor olmasıdır. Toplumda yaşayan her bireyin vatanını evi gibi görmesi, ancak çatışmanın değil, çözümün bir parçası olduklarına inandıkları zaman mümkün olabilecek bir olgudur. Bu, toplum için ideal bir seçenektir.

Sinerji

Hiyerarşi, ilişkileri organize eder. Her toplumun kendine özgü bir yapısı vardır. Toplumu oluşturan bireyler, coğrafyalarına göre şekillenen ağaçlar gibidir. Hem kardeş, hem de özgür. Ortak değerler vardır, bireysel özellikler. Toplum canlı bir organizmadır. Nar taneleri gibi, toplumu oluşturan bireylerin amaç birliği, o toplumu güçlü yapar.  Doğada bu amaç ve güç birliği vardır. Örneğin, göçmen kuşların “uçma” davranışının aynı olduğu gözlemlenmiştir. Biri, diğerinden farklı değildir. Göçmen kuşlar, birbirlerinden aldıkları destek ile daha uzun uçabilirlerken, hava koşullarından ve sabit nesnelerden de korunmayı bilirler. Kuşlar, bu güç birliğini “V” şeklinde uçarak sağlarlar. Her kuş, yanındaki ile en yakın mesafeyi korurken, aynı hızda uçar. Bununla birlikte kuşlar, liderlerini durumsal olarak değiştirirler. Doğada , “birlikte”, “aynı anda”, “korunarak”, “hedefli” ve “sinerji” içinde hareket etmek mümkün olabilir. Peki ya insanların doğasında? Sinerji yaratmak mümkün değil midir?

Eylemlerimiz değerlerimizin yansımasıdır. Bir toplum, öz değerlerine ne kadar bağlıysa o doğrultuda hareket edecektir. Böyle bir toplumu bölen, ayrıştıran, karmaşıklaştıran, bilinçsizleştiren, körleştiren ve ezen değerler varsa ve toplum sinerji yaratamıyorsa bu toplumun sinerji yaratması da istenmemektedir. Lidersiz toplum olmaz, ancak liderlik kavramı tekelleşmiş olan bir toplumun da özgür bir toplum olduğundan söz edilemez.  Lidere her zaman ihtiyaç vardır, liderin eylemleri toplumsal değerlerin yansıması olmalıdır. Yeni liderin için verilebilecek dördüncü tanım: kitlesinin sinerji yaratmasını sağlayabilmesidir.

Önlem Almak

Liderlik koltuğuna oturmak önemli bir başarıdır, hele ki kitlelerin liderliği koltuğuna oturmak! Ama daha önemlisi, bu koltuğun gerektirdiği özellikleri yerine getirebilmektir. İlköğretim çağlarında yaşamadık mı? Mesela sınıfın başkanı seçildik, veya takım kaptanı, başarılı hissettik kendimizi. Ya da tuhaf bir onore edilme duygusu yaşadık, anlık olarak. Her şey bu aşamadan sonra başlar aslında, bizi takip edecek kişilerin beklentilerini “lider” koltuğunda oturarak gerçekleştirmenin sadece bir düzenlemeden ibaret olduğunu anlarız. Karşılaştığımız olumsuz durumlarla ne ölçüde baş edebildiğimizdir aslında bizi lider yapan. Karşıt görüşler, kıskançlıklar, ayak çelmeler ve yeni stratejilere karşı direnç… Yeni liderlikte amaç,  karşımızdaki kişileri inisiyatif ile yönetirken  sinerji yaratılmasını sağlamaktır. Bu noktada klasik yönetim anlayışıyla arasındaki fark, olayları kontrol etmekten farklı olarak alınabilecek önlemleri bulmak arasında başlar. Çünkü, aslında insanı yönetmek ve yönlendirmek dünyanın en zor işidir.

Zorlayıcılık

Her bir lidere kendisine bağlı kişinin “geçmişteki iç çocuğu” miras kalır. Aslında her birimizin çocukluk yıllarımızda birden fazla otorite figürü olmuştur. Çocuk yıllarımızda öğrendiğimiz “güç ve otoriteyle” baş edebilmek için çeşitli davranışlar geliştiririz. Karşı koyma, meydan okuma, gücenme, kızgınlık, gülünç duruma düşürmeye çalışma, saklanan duygular ve bir çoğu.  Bu davranışlardan bazıları otoriteye karşı etkili olur, bazıları da etkisiz. Lider, çocukluk yaşlarımızda ebeveyindir,  öğretmendir. “Lider, otoritedir.” Otoriteye karşı geliştirilen “karşı gelme davranışı” etkili olduğu taktirde, çocuk bu davranışı benimser ve hayatı boyunca, her otorite simgesine karşı geliştirmiş olduğu bu davranışı devam ettirir. Bir çeşit alışkanlığa dönüştürür. Çocuğun otoriteye karşı geldiği davranışını “alışkanlık” haline dönüştürmemesini sağlamak, ebeveynin görevidir. Bu, bir diğer deyişle “yetişkin ego rolüdür.” (Bkz: Blog yazısı,”Ego”) Lider kişi, “güç ve otorite” hevesinde olmasa bile, karşısındaki kişiler tarafından “hükmeden ve hükmüne karşı hep alternatif yollar geliştirilmesi gereken kişi” olarak da algılanabilir. Ancak , zorlayıcılık söz konusu ise, liderin aşırı otoriter ve sertlik yanlısı  uygulamaları, karşısındaki kitlenin duruma direkt karşı gelme isteğini karşı konulmaz hale getirebilir. Böylesi bir otoriteye karşı insanlar gruplar, kitleler halinde birleşebilir. Yeni lider için verilebilecek altıncı tanım: kitlesinin psikolojisini iyi değerlendirebilmesi ve yetişkin egosu ile hareket edebilmesidir.

Değişime Açıklık

Seçimlerimizi sanıldığının aksine çok erken yaşlarda yapıyoruz. Kişiliğimiz geliştikçe karşılaştığımız engeller karşısında nasıl bir tutum takınacağımızı ve sorunlarla nasıl baş edeceğimizi anlıyoruz. Aslında bizler, bir arada ve bir düzen içinde olmayı böylece öğreniyoruz. Toplumsal düşünceye bireysel olarak hizmet verebilmek, ortak bilince sahip olmak  ve sinerji yaratabilmek için uyum sağlamanın bir ihtiyaç olduğunu fark ediyoruz. Hepimiz lider olabiliriz. Hepimiz sinerji yaratabiliriz. Peki nasıl kuvvetli etki bırakarak, daha kalıcı bir lider olabiliriz? Kalıcı olanı keşfedebilmek, biraz da farklı olanı ortaya koyabilmek değil midir? Herkesin düşünemediğini, göremediğini, cesaret edemediğini yapabilmek? Bir ormanda kalabalık bir ekip halinde kaybolduğumuzu varsayalım, yolu bulabilmek için ağaca tırmanan ve işaret eden kişi lider değil midir? Günlük olayların etkisiyle girdiğimiz kısır döngülerinden yaratıcı bakış açısıyla bizi çekip çıkaran kişinin fikirlerinden etkilenip, onu dinlemez miyiz? Batmakta olan bir geminin içinde herkes debelenirken, elindeki aynasını inatla güneşe yansıtıp işaret vermeye devam eden kişi lider değil midir? Lider zaman zaman kurtarır, zaman zaman rehberlik eder, zaman zaman da kimsenin onayını beklemeden hareket edebilir. Yeni lider için verilebilecek yedinci tanım: farklı ve yaratıcı düşünebilmesi, sonuca yönelik olması ve karar almasıdır.

Karşılıklı Bağımlılık

Yaşamaya, başkalarına bağımlı olarak başlarız. Büyüdükçe bağımsızlık kazanırız. Bağımlılık “Benim için sen yaparsın” , bağımsızlık ise “Bunu ben yaparım ” düşüncesidir. Olgunlaştıkça, doğada her şeyin birbirine ihtiyaç duyduğunu anlarız. Bu olgu, “Karşılıklı Bağımlılıktır”. Karşılıklı bağımlı insanlar, kendi çabalarını diğerlerinin çabalarıyla birleştirerek en büyük başarılara erişirler. Bağımsızlık, bağımlılıktan daha olgun bir düzey olsa da daha üstün olan düzey karşılıklı bağımlılıktır. 10 Kasım 2012’de İzmir Cumhuriyet Meydanında başka türlü nasıl 2400 gönüllü kişi bir araya gelerek tek yürek olmuş, Atatürk’ün portresini oluşturmuşlardır? Bu resim ile, her birimizin ülkemizin ortak değerlerinin bir parçası,  Ulu Önder Atatürk’ün  bir DNA’sı – olduğumuzun ifadesini yurdumuzun her bir köşesindeki insanı hissetmemiş midir? İzmir’liler, bu etkinlik ile, öz varlıklarını diğer insanlarla anlamlı bir biçimde paylaşma seçeneklerini kullanmışlardır? Karşılıklı bağımlılığı seçmişlerdir. Belki de gözden kaçmaması gereken; Bu yürekleri bir yapanın hangi değer olduğudur. Ata’ya bağımlılık mı, yoksa bir araya gelerek yaratılacak etkiye duyulan ihtiyaç mı? Coşku mu? Bağımsızlığımıza yönelik inanç mı? Bu seçim, ancak bağımsız düşünen insanların verebileceği bir karardır. Bağımlı kişiler bu seçimi başkalarının yapmasını beklerler, karşılıklı bağımlı olmayı başaramazlar. Harekete geçemezler.

Büyük matematikçi Sir Isaac Newton, “Principia” adlı kuramsal eserinde, eylem yasasını tanımlamıştır. Newton hareket yasaları olarak bilinen üç yasada temel prensip: “Her etkiye karşı ona eşit bir tepkinin var olmasıdır”. Newton, hareket yasaları ile, evrenin bir düzen içinde ve karşılıklı ihtiyaç içinde olduğu sonucuna varmıştır. Newton’un bu kuramı felsefeyi de etkilemiştir: İnsanların etki etmeye ihtiyaçları vardır. Newton’un bilimsel olarak açıkladığı eylem, insanların dünyasına da uygulanabilir. Ne var ki;  insanlar duygu kütlelerinden oluşmaktadır. Doğru düzlemde olacak bir etkileşim, insanların bu etkiyi kendi istekleriyle kabul etmeleriyle başlar. Bir diğer deyişle, insanları istemedikleri bir şeyi yaptırmaya zorlarsanız isyan çıkar.

Büyük devlet adamlarını düşünün, politik liderler, holding patronları, sanatçılar, yazarlar ya da sadece küçük kitlelere hitap eden liderler. Ortak yönleri, hedef kitlelerinin olması ve etkilemeye ihtiyaç duymalarıdır. Bu kitleleri tanırlarsa, anlarlarsa ve ihtiyaçlarını, sorunlarını bilirlerse onları etkileyebilecek çözümleri geliştirebilir, karşılıklı bağımlılık yaratabilirler. Eğer Newton’un yasalarındaki gibi davranmaları gerekiyorsa-kaldı ki liderler zaman zaman “zorlayıcı” davranış biçimi gösterebilirler– o durumda sadece mevcut krizi çözebilirler. Ya da darbe yaparlar. Böylece sorunu geçici olarak ortadan kaldırdıklarını düşünürler. Ancak esas sorun bu darbe sonrasında oluşacaktır. Tarihteki bir çok darbe veya ihtilal, sonrasında demokratik sorunların oluşmasna zemin hazırlamıştır. Bu sorunların demokratik çözümleri, medeniyetlerin ekonomik, etnik, kültürel ve demokratik alt yapılarına göre değişiklik göstermiştir, göstermektedir.

Bir yarayı üzerindeki cerahati alıp, dikip, kapatabilirsiniz. Ancak iltihabın neden kaynaklandığını tespit etmemişseniz, bu yara aynı veya başka yerlerde ve  daha kritik boyutlarda, daha büyük yaraları oluşturacaktır. Yeni lider için verilebilecek sekizinci tanım: demokratik çözüm yollarını temel alarak, kişilerin hak ve ifade özgürlüklerine karşı saygılı olması ve kendi saygınlığını da korumasıdır.

Özgür İradeye Değer

Etkili liderler, zaman zaman son sözü, zaman zaman da ilk sözü söylemeleri gerekir. Zaman zaman bazı kararları kendi içlerinde vermeyi bilmeli, zaman zaman kitlelerine danışmayı seçmelidirler. Buradaki kilit liderlik özelliği, insanlarını tanımaları, insanlarının “biricik” özelliklerini bilerek iletişim kurmalarıdır. Kitlelerini anlamaları, saygı duymaları, empati kurmaları ve kendilerine “bağımlı hale” dönüştürmemeleridir. Bir diğer deyişle, hiç bir insan, liderin bir uzvu değildir. Olamaz. Lider de, kitlesini kendi “organı” gibi yönetemez. Yeni lider için verilebilecek dokuzuncu tanım: kitlesini kuyruğundaki insanlar gibi görmemesidir.

Duygusal Zeka

Kitlelere liderlik edebilmek tek boyutlu bir kavram değildir. En iyi okullardan mezun olmakla veya en olgun tecrübeleri edinmekle lider olunmaz. Liderlik, bir duygusal zeka becerisidir. Yeni liderin,  “etkili ve iyi bir lider” olabilmesi için belki de öncelikle kendi kişisel özelliklerini tanıması en önemlisidir. Zaaflarını, güçlü yönlerini ve nasıl daha iyi bir insan olabileceğini bilmesi, kendisini tanıması, kendisiyle barışık olması açısından önemlidir. Çünkü lider de bir insandır! Kendisiyle barışık olmayan bir insan, nasıl başkalarıyla sorunlar yaşarsa, bu bir lider için de farksız değildir.  Yeni lider için şimdilik son ama esas tanım: kendisiyle barışık bir insan olabilmesi, duygusal zekasını geliştirebilmesi yönündedir.

Böylece kitleler, “V” biçimini alabilir, birbirlerinden ayrışmadan “birlikte” ve “en verimli” biçimde varolabilir. Hedeflerine ulaşabilir. İçte ve dışta tüm zorluklarla mücadele edebilir.  Bayrağını göklerde özgürce salındırabilir. Yazarları, çizerleri, tiyatrocuları, dansçıları, operacıları, karikatüristleri, sinemacıları ve tüm sanatçıları, bilim adamları bu ülkenin bir vatandaşı olmaktan gurur duyabilir. Ülkesi için canı pahasına özgürce ve titizlikle üretebilir. Polisi, esnafı, sanayicisi, holding patronları, doktorları, askerleri, öğretmenleri, öğrencileri, hukukçuları, yatırımcıları, bankacıları, devlet memurları, sendikacıları ve işçi sınıfı ükesinin her karışının ve her insanının kıymetini, ürettikleri gücün büyüklüğünü görebilir.

Benzersiz bir kardeşliktir bu. İnsanın ülkesi ile düşüncesi arasında.

Lider, lider,lider…

 

Yürüyen Ağaçlar-3

Eylem

Image 4Milyonlarca bağlantıya sahip insan beyni, karmaşık yapısı ile çevresindeki dünyayı analiz edebiliyor, fotoğraflıyor ve kaydediyor.  Çevresindeki tüm karmaşayı düzenleyebilme becerisine sahip. Bazen kısa bazen uzun sürüyor bu düzenleme fakat, bittiğinde birey, eyleme geçiyor. Eyleme geçmek hepimiz için aynı sürelerde gerçekleşmiyor, çünkü her birimiz birbirimizden farklı “biricik” özelliklere sahibiz. Aslında her birimiz duygu kütleleriyiz. Sadece bilişsel zeka ile değil, duygusal zeka bağlantılarımızla birlikte karar alıyoruz. Bilişsel zeka, (IQ) bize ne yapmamız gerektiğini söylerken, duygusal zeka (EQ), bize nasıl yapmamız gerektiğini söylüyor.

 Mesela bizden bir kağıda elma çizmemiz istendiğinde –genellikle- bir elma çizeriz. Kırmızı veya sarı, ya da yeşil. Oval, bir sapı olur bir de yaprağı sapında. İşte elma.. Ne çizecektik? Bir elma.. Çizdik. Gerekeni yaptık. Oysa bir kağıda çocukluğumuzdaki elmayı çizmemiz istenseydi  –genellikle- elmadan başka bir dolu şey çizerdik. Mesela komşunun ağacından o elma için düştüğümüz günü çizeriz, ya da büyüklerimizin bize elmanın kabuklarını soyarak yedirdiği, öksürüğümüz geçsin diye bir de kaynatıp içirdiği anlar geçer resmimize, kendi elma dünyamızı çizeriz.

Yaşamlarımızda eylemlerimizi belirleyen de aslında, nasıl karar verdiğimizdir. Kararlarımızın büyük çoğunluğunu geçmiş zihin haritalarımızla veririz. Bununla birlikte, aslında seçimlerimizi belirleyen, duygusal zeka potansiyelimizdir. İş dünyasında da sıklıkla karar veririz. Bazen, karar verip eyleme geçmekte zorlanırız. Zihnimizde, geçmişte olan şeyleri anlamak için takıntılı bir hale gelebilir ve ilerleme sağlayamayabiliriz. Analiz safhasına takılıp kalmak, büyük resmi görmemizi engelleyebilir. Özellikle vizyon isteyen, girişimcilik ruhu ile hareket edilen işlerde ise risklidir bu durum. Bazen geçmiş düşüncelerimizin gitmelerine izin vermemiz gereken bir nokta olduğunu düşünürüm. Neler yaşamış olduğumuzu kabul ederek, gitmelerine izin vermemiz gereken bir nokta. Böylece bugüne daha kuvvetli odaklanabiliriz. Nerede olduğumuza,  ilerlemek için ihtiyaç duyduklarımıza.

Bir bilgenin dediği gibi dün geçmişte kaldı, yarın ise bilmece.. Hep geçmişi düşünerek ilerlemeye çalıştığımız zaman donup kalırız aslında. Kendimizi tekrar etmeye başlarız. Kariyerimizde, yaşamlarımızda kendi kendimizi tekrar etmek tehlikeli bir süreçtir,  bizi mutsuz eder. Dünyanın geri kalanında var olan veya olmayan bir şeyleri aramaya, anlamaya çalışarak devam etmek dururken.

Analiz yüzünden felç geçirdiğim zamanlar için yıllar içinde kendime bir kaç şeyi hatırlatmayı öğrendim.

  1. Bazen, bariz olan açıklama doğru olandır.
  2. Bazen hiç bir anlamı yoktur.
  3. Bazen anlamak zorunda değilizdir.
  4. Bazen, bir sonuca ulaşmak için harcanan uzun zaman, sonucun doğru olduğunu göstermez.

Eyleme geçmeden yine de, gözü kapalı olmamaya özen göstermekte fayda var. Çünkü; bazen gözler açık bile olsa gerçekten göremeyebiliriz.

İlgili linkler

http://www.careerealism.com/4-reasons-stop-thinking-start/#8kXKvIhU7W4yFUIQ.01

http://www.enderbozkurt.com/?p=52

Farkındalık

Edvard Munch

Kurumsal gelişim projelerinde danışman olarak yürüttüğüm eğitim  ve insan kaynakları çalışmalarında  on beş yirmi kişilik gruplarla çalışırken, lider özellikleri taşıyan kişileri gözümle kısa bir sürede seçerim. Algıdaki hassasiyetim, tüm kişilere göre daha farkındalık sahibi olmalarıdır. Farkındalık belki ikiye ayrılabilir. Kurumla ve kendileriyle ilgili olarak.

Bu lider özellikli kişiler, kurumla ilgili farkındalıklarını genellikle şirket kurallarına uyumlu davranarak ve aldıkları hizmet için kurum adına teşekkür eder gibi gelerek gösterirler. Bu çalışmanın kurum tarafından talep edilen mecburi bir eylem olduğu kanısında değildirler. Sanki bu gelişim fırsatı kendilerine değil, temsil ettikleri amaca hizmet etmektedir. (Bu yaklaşımları ekip üzerinde de etkili olur) Bir danışman olarak amacınız, kimseye zorla bir şeyi benimsetmek olamaz. İnandırmanız esastır. Ancak, içeride inanan bir kişi ile karşılaşırsanız onun farkındalık sahibi olduğunu ve ekibini etkileyeceğini anlayabilirsiniz.

Bireysel özellikleri bakımından baktığınızda, farkındalık sahibi olarak gördüğünüz kişiler sebep sonuç ilişkilerini yorumlarlar. Burada bulunma ihtiyaçlarını, sonuçta elde edecekleri faydayı düşünerek kendilerini daha samimi ifade ederler. Açık davranırlar, soru sorarlar ve başkalarını da bu konunun içine katarlar. Bir de ne olursa olsun, iş memnuniyetsizliklerini dile getirmek için bu tarz ortamları fırsat olarak gören kişiler vardır ki herkes “evet” derken onlar hep “hayır” derler. Genellikle hep bardağın boş olan yarısını dile getirirler. Zaman kaybından, işleri ile aksaklıklardan rahatsızdırlar. İçlerini dökecekleri bir fırsat olarak görürler çalışmamızı. Eğer ekibin içinde kendilerine taraftar bulurlarsa diğer katılımcıları da olumsuz etkilerler.

Kişinin ihtiyacına yönelik farkındalık önemlidir. Kimi hazır cevaplar bekler, kimi alacağı bilgiyi nasıl kullanabileceğini düşünür, kimi sadece şirketi istediği için, kimi içini dökmek için, kimi de vaktini hoş geçirmek ister. Günün sonunda eğer ufacık bir farkındalık sağlıyorlarsa bu bir aşamadır, gelişim doğrultusunda atılmış bir adımdır. Her birey, kendine göre gelişim fırsatları çıkarabilir.

Sonuç olarak, her birimizin farklı ihtiyaçları var. Karşımıza çıkan olayları kendimiz seçme şansına sahip olamıyoruz genellikle. Ancak bu olayları fırsatlara dönüştürebilmek elimizde.  Belki de değişim için ihtiyacımız olan bu fırsatlardır, bu fırsatlarla riskleri daha güçlü taşıyabiliriz ve zorlukları aşabiliriz. Sadece kendimiz için değil, hayatlarımızdaki insanlar için de. Aslında seçimlerimizi yaparken  karşımıza çıkan olaylara bakış açımız rol oynuyor. Eğer olayları, değişim ve gelişim için fırsat olarak görürsek ve seçimlerimizi bu yönde yaparsak seçimlerimize bağlanıyoruz. Kararlarımızı da seçimlerimiz oluşturuyor.

Ya bir engeli aşıyoruz ya da durumu koruyoruz.

Beni lider yapan nedir? -2

Gerçek şu ki; Lider konumunda olmak bizi lider yapmıyor…

Liderlik konusu ile ilgili ilk yazımızda kriz sırasında lider konumundaki bir kişinin sorunu çözmek için nasıl bir etkileşim uyandırdığını örneklemiştik. Lider, yönettiği kişileri tanıyarak ve anlayarak hareket etmişti. Endişelerin zirve yaptığı bir dönemde kitlenin beklentilerini anlamış ve krize yönelik kararların üzerlerinde nasıl bir etki uyandıracağını bilerek hareket etmeyi tercih etmişti. Çalışanlarının görüşlerini alarak güven ortamı sağlamış, problemin çözümü için veriler, olgular ve rakamlardan yararlanmıştı. Kararları üst yönetim olarak dikte etme yetkisine sahip olmak yerine ortak bir zemin sağlamaya özen göstermişti. Çalışanlarını birleştirmiş ve kararın herkesin desteğiyle alınması için çalışanlarının ihtiyaçlarını gözetmişti. Çalışan her bir bireyin kurumu evi gibi görmesi için empati sağlamıştı. Bu empati sayesinde insan ilişkilerinde yaşanabilecek krizin çözümü için aksiyon alınmasını ve aksiyonun ortak kararla alınmasını sağlamıştı. Elbette, bahsettiğimiz lider sonuçları önceden de öngörebilir, tedbir kararlarını bir gecede verip , talimatlar yağdırıp, ertesi gün bıçak hızıyla uygulamaları gerçekleştirilebilirdi. Lider, bir iş ölçeğinin verimliliğini rakamlara ve iş sonuçlarına bakarak sağlayabilirdi. Bu karar onu başarısız bir lider mi yapardı? Bu sorunun cevabını çalışanlarından almak daha doğru olur.

Çalışma hayatındaki hiyerarşi, ilişkileri organize eder. Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır. Kurumlar, çalışma alanına ve sektörüne göre değerlere sahiptir. Ancak kurumlar insanlar tarafından bir ağaç gibi şekillenirler. Kurumlar, organik yapılardır. Canlıdırlar. Taş binalar, odalar ve evrak yığınlarından değil çalışanlarının ortak değerlerinden, özelliklerinden ve istekliliklerinden oluşurlar. Bir kurumun çalışanları arasındaki amaç birliği, o kurumu güçlü yapar. Birbiriyle çelişen fikir ve özelliklerde olan çalışanlar ise aynı yönde adım atamayabilirler.

Doğada göçmen kuşların “V” şeklinde uçtuklarını gözlemleyen bilim insanları, bilgisayar simülasyonları yaptıklarında her bir kuşta var olan “uçma” davranışının aynı olduğunu buluyorlar. Her kuş, yanındaki ile minimum mesafeyi koruyor, aynı hızda uçuyor, sabit cisimlerden uzak duruyor ve liderliği durumsal olarak değişiyor. Kuşların bu davranışı ortak bir değer değil de nedir? Kuşlar bu sayede havanın olumsuz şartlarından ve basınçtan büyük oranda etkilenmemeyi başarıyorlar. blog4

Eylemlerimiz değerlerimizin yansımasıdır.

İş hayatına atıldığım ilk yıllarda kendi başıma başarmam gerektiğini düşünür, bu yönde bir dolu hedef belirlerdim. Geleneksel değerlerle büyüdüğümüz ve çalışmanın hayattaki en önemli mesele olduğunu da benimsediğimiz için olsa gerek yaptığımız işi çok ciddiye alırdık. Rahmetli ilk müdürüm sevgili hocam Yaman Bey, bu ciddiyetimi algılamış olsa gerek beni bir sosyal sorumluluk projesine yönlendirmişti. Perakende sektöründe eğitim uzmanı olarak çalıştığım 90’lı yıllarda “hata yapmamak”, “örnek olmak”,”iş etiğini ve kurallarını benimsemek” ve “yöneticilerimin gözüne girmek” benim için çok önemliydi. 200 km hızla hareket eden bir trene atlamış, o hızda ayakta durmaya çalışıyordum. Yaman Bey benim tiyatro konusundaki uzmanlığımı bir sosyal sorumluluk projesi kapsamında değerlendirmek istediğinde beni mevcut işlerin dışına atıyor diye düşünmüştüm. Gerçek şu ki, kendimi kanıtlamaya çalışıyordum o dönemde.

Kısa bir zaman sonra projenin içeriğini geliştirerek harekete geçtim. Sık sık Edirne mağazasına gidiyor, tiyatro ekibiyle bir araya geliyordum. Görev icabı yapıyordum ama keyif de almaya başlamıştım. Ekibin çoğu aynı zamanda üniversite öğrencisiydi ve yarı zamanlı olarak mağazada çalışıyorlardı. Proje ekibinin içinde Edirne Mağazası’nın Müdürü sevgili Okhan ve yardımcısı sevgili Tamer de vardı. Bizzat benim liderliğimde herkesle eşit şartlarda çalışıyorlardı. Bir gün bile “ben müdürüm”, “böyle olacak” gibi bir yaklaşımla geldiklerine şahit olmadım. Bir yandan eserin metni ile uğraşıyor, düzenlemeler yapıyor, kostümleri tasarlıyor, oyuncuları çalıştırıyordum. Bir yandan da günlük ofis işlerimi sürdürüyor, müşteri ilişkileri, oryantasyon gibi soft eğitimler veriyordum. Ancak fark etmeye başlamıştım ki, Edirne’ye gidip geldikçe bu işi bir görev olarak yapmaktan çok farklı bir amaç hissetmeye başlamıştım.

Proje ekibi ile kurum hedefleri arasındaki bağ beni çok heyecanlandırmaya başlamıştı. Ana hedef, kurumun katılımcı personel yaratmasıydı. O yıllarda her hafta bir mağaza açan kurumum, sürekli eleman alıyor, yetiştiriyor ve sahaya gönderiyordu. Var olan personelin örnek olmasını teşvik etmek son derece önemliydi. Perakende fiziksel güç demektir, ancak bizler hedeflerimiz doğrultusunda “bedenle değil, beyinle çalış” mottosunu yaygınlaştırmaya çalışıyorduk. Bense inanılmaz bir serüvene girmiştim, tüm ekip daha hızlı uçabilmek için birbirine minimum mesafede duruyordu. Görevlerini aksatmıyorlar ve aynı zamanda olağanüstü bir özveriyle sabahlara kadar prova yapıyorlardı.

Aylarca süren provalar sonunda hedefim projeyi kuruma tanıtarak tüm çalışanların kendileri için ilham almalarını sağlayacak bir organizasyon yapmaktı. Bu doğrultuda başta müdürümün ve tüm üst yönetimin olumlu desteğini aldım. O yıllarda bir şirketin bir tiyatro sahnesini bir geceliğine kapatması, dekor ve kostüm kiralaması herkese yabancıydı. Yerel yönetim ve Emniyet birimleri onlarca zorluk çıkarmış olsalar da iyi niyetimize onları inandırmayı başarmıştık. Neticede İstanbul’un Taksim Meydanı’nda bir Devlet Tiyatrosu sahnesini oyunumuz için organize etmiştik. Bir yandan son provaları yürütüyor, bir yandan da ışık, kostüm, dekor ve davetiye organizasyonu yapıyorduk. Nihayetinde 1996 yılının bir Aralık akşamı tüm kurum çalışanlarının davetli olduğu büyük bir organizasyona imza attık. Shakespeare’in “Kral Lear” adlı eserini oynadık. Bir olduk, bir arada olduk, takdir edildik. Büro elemanı kralı canlandırırken, part time kasiyer soytarıyı, nonfood elemanı prensesi, şarküteri elemanı ise doktoru… Her biri tek başına ve birlikte olağanüstü başarılı oldular.

Yıllar sonra düşündüğümde, bireysel başarıyı hedeflediğim bir dönemde liderim olan müdürümün bana ne kadar büyük bir öğrenme fırsatı yaratmış olduğunu gördüm. İşime ve kurumuma olan bağlılığımı arttırmamı sağlamış, bana inisiyatif vermiş ve işime sahiplendirmişti beni. Nur içinde yat Yaman Özgün!

*

Liderlik konumuna atandığımız zaman kendimizi başarılı hissederiz. İlköğretim çağlarındaki gibi değil mi; Sınıfın, klübün başkanı, takımın kaptanı seçilmek için gösterdiğimiz çaba takdir edildiği zaman da başarı duygusunu hissederiz. Henüz daha işin başında olduğumuzu, aslında lider konumuna gelerek lider olunmadığını anlamak kısa bir zaman alacaktır. Bir süre sonra beklenmedik düş kırıklıkları ve sorunları da bu konum beraberinde getirebilir. Kıskanılabiliriz. Kendilerinin bu göreve bizden daha layık olduklarını düşünenler bize karşı cephe alabilir. Öğle yemeklerini birlikte yediğimiz arkadaşlarımız bizden uzaklaşabilir. Samimiyetle sorunlarını bizimle paylaşan, şakalaştığımız arkadaşlarımız bize yaklaşmayabilir. Bazı kişiler de bize eskisinden daha yakın davranabilir. Bu tepkiler tamamen doğaldır ve bu tepkileri vermeyi çocuk yaşlarda öğreniriz.

Her lider konumundaki kişiye, kendisine bağlı olarak çalışan ekibindeki her kişinin “geçmişteki iç çocuğu” miras kalır.

Her birimizin çocukluk yıllarımızda birden fazla otorite figürü olmuştur. Çocuk yıllarımızda bize karşı kullanılan güç ve otoriteyle baş edebilmek için çeşitli davranışlar geliştiririz. Karşı koyma, meydan okuma, gücenme, kızgınlık, gülünç duruma düşürmeye çalışma, saklanan duygular ve birçoğu. Bazıları otoriteye karşı etkili olur, bazıları da etkisiz. Nitekim, etkili olan başa çıkma davranışlarını bir süre sonra benimser ve alışkanlığa dönüştürürüz. Yetişkin hayatımızda da güç ve otoriteyle karşılaştığımızda bilinçli olmadan alışkın olduğumuz davranışı tekrarlarız. Üstelik, liderimiz olan kişi “güç ve otorite” kullanma eğiliminde olmasa bile “hükmeden” konumunda algılandığı için bu konumdaki kişiye tepki veririz. Hatayı başkalarında arar, kaçamak davranırız. Otoriteye karşı birleşiriz.

Seçimlerimizi sanıldığının aksine çok erken yaşlarda yapıyoruz. Kişiliğimiz geliştikçe karşılaştığımız engeller karşısında nasıl bir tutum takınacağımızı ve sorunlarla nasıl baş edeceğimizi anlıyoruz. Aslında bizler, bir arada ve bir düzen içinde olmayı böylece öğreniyoruz. Başarılı olabilmek ve sinerji yaratabilmek için içinde bulunduğumuz ortam ile uyum sağlamanın her birimiz için bir ihtiyaç olduğunu fark ediyoruz.

Hepimiz lider olabiliriz. Hepimiz sinerji yaratamayız. Öyleyse nasıl etki edebiliriz, nasıl daha etkili bir lider olabiliriz? Bu işin püf noktaları nelerdir?

Gelecek Cuma…

Kaynak:

* Prof.Dr.Acar Baltaş/Kaynak/Değerler

* Dr.T.Gordon / ELE