Bugün

Öne Çıkan

Kendimle buluşmak istedim az önce., Gün boyu aradım durdum kendimi, sonra bir yabancılaşma hissi geldi. Kendimle vakit geçirmeye, yazmaya ve düşünmeye başladığımda geçmeye başladı. Biraz tuhaf hissettim kendimi bu geçişte. Sanki kendime kendimi anlatırmış gibi, nasıl biri olduğuna dışarıdan bakarmış gibi. Gün içindeki beklentilerinle gün sonunda değerlendirme yapıyormuşsun gibi. Özümle konuşmaya başladım.Herkesi sevdiğimden daha çok sevmem gerektiğini düşündüm kendimi. Çevremdeki karakterler bana hep bir şeyler anlatıyorlar, ancak ben istersem görebiliyorum… Kendimle kalınca daha iyi görebiliyorum. Birbirinden farklı, renkli ve gerçekte her birinin herkes gibi hikayeleri olan bu insanlar birer suret aslında. Ne için yaşıyorum bu fedakarlığı diye durup kendime sorduğum zaman tek bir cevap verebiliyorum “istediğim için”. Çok istedim mutlu etmek, yardım etmek, çok istedim anlamak, çok istedim desteklemek, çok çok çok! Hatta düşünmedim o an o ister mi, düşünmedim o an istemesem ne olur…

Sonra oturup yazdım biraz.

Gerçek sevgi sorumluluk ister, sevmek bir sorumluluktur. Önce kendine karşı, sonra başkalarına karşı. Dar ve engebeli yollardan, çalkantılı ve bulanık zamanlardan geçerken de sever insan. Bu sorumluluk, karanlık bir tünelin içinden geçerken ileride aydınlık geleceğini düşünmek gibi sarmalıdır benliği. Kimse sarmaz yaraları, kimse senin iyileştirebileceğin kadar iyileştiremez yaraları. Dünya adil olsaydı bile bu böyle. İşte bu yüzden koşulsuz seviyorum evladımı.

Kendinle başla işe. Oksijen maskesini sen takmazsan, başkalarına da yardımcı olamazsın. Bu ancak nefes ile anlatabileceğim bir şey:)

Neticede, ertelememeli hiç bir şeyi. Bilhassa sevmeyi. Sevmek sorumluluk ister, kucaklar her anı o zaman.

Sevgiyle,

Ca

2009 yılında kızım ile Meydan Larousse’a son bir bakış atarken 🙂

Daha İyi Ne Yapabilirim?

İnsan zihni ne tuhaftır, bazen öğle yemeğinde ne yediğini unuturken yıllar önce yaşadığı bir tecrübeyi an gibi hatırlayabilir. Bugün Peter Drucker*’ın ekip olmak  hakkında yazdıklarını incelerken yıllar öncesinde yaptığım bir yolculuğa gidiverdim zihnimde. Drucker, bireyin değil ekibin ortak sinerjisinin yaratacağı başarıyı vurguluyordu.

IMG_3998Eğitimim bitmişti, havaalanında uçağımı bekliyordum. Soğuk bir Pazar akşamıydı, Ankara-İstanbul seferi yapacak bir Pegasus seferiyle seyahat edecektim. Havayolu şirketinin zamanında kalkma prensibinden pek taviz vermediğini bildiğim için , gecikme anonsunu duyduğumda şaşırdım. Aslında dışarda bardaktan boşanırcasına  yağmur yağıyordu ve arada kahvemi üzerime dökmeme neden olacak kadar ürkütücü gök gürültüleri duyuyordum. Biraz dalgın, biraz yorgun, daha çok da bir an önce evime dönme telaşındaydım ve  seferi iptal ederlerse ne yapacağımı düşünmeye başlamıştım. Uçuş saati geçmek üzereydi. Kaygı ve bekleyiş bir tek bana özgü değildi elbette. Benimle birlikte 150 kadar kişi de alanda volta atıyor, sıkıntılı bir bekleme hali hissediliyordu. Arada homurdanmalar da başlamıştı. (Amigdala* ortaya çıkıyor). Sonunda yeni anons geldi, uçağa çağrıldık ve bir süre sonra kontrollerden geçtik.  Uçağa götürecek otobüse bindiğimizde sırılsıklam olmuştuk. Uçağa binerken bizi “hoşgeldiniz” diyerek karşılayan kabin ekibini de pek sıcak karşılamadık.

Amigdala’lar diyordu ki: Tersle , hesap sor, kim tutar seni: “Yok mu yetkili? Bu ne biçim iş?” , “Islandık, sucuk gibi olduk..Neden körükten almadınız?”  “Niye bu kadar beklettiniz!”, “Bu havada kimbilir nasıl bir yolculuk olacak bu, kelle koltukta?!!”

Sonra pilot anonsu başladı. “Değerli misafirlerimiz, sizleri alanda epey bir süre beklettik. Biliyoruz. Uçağımız Ankara’ya inişte hava koşullarından dolayı gecikme yaşadı. Sizleri beklettiğimiz için özür dileriz. Az sonra havalanıyoruz.” Pilot biraz değişik konuşuyordu. Sakin, sıcak ve net bir ifade. Sanki gözlerimize bakıyor ve anlatıyor gibiydi. (Amigdalamla baş etmeye çalışıyorum). Dinlemeye başladım. “Islanmış da olabilirsiniz. Ekibimiz birazdan sizlere servise başlayacaklar. Uçağımıza tekrar hoşgeldiniz. Sizlerle 45 dakika sürecek yolculuğumuzun güzel geçmesini diliyoruz.” Daha sonra, uçuş rota bilgisi, hava koşulları ve ineceğimiz yerdeki koşullar ve aynılarının İngilizcesi ile anonsu tamamladı. Sonra; Uçuş sırasında şu an üzerinden geçtiğimiz dağlar, yağışın şiddeti ve ara ara gireceğimiz türbülans ile ilgili kısa anonslar yapmaya devam etti. Açıkçası bu güne kadar hiçbir pilottan duymadığım kadar empatik anonslardı. Şaşırdım. Havalandık. Servis başladı. Hissiyatım, sanki pilotun yanında oturuyorum. Birlikte geziyoruz. Yanımdaki kişiler de sakinlemişler, uyuklayanlar var. Dışarda şimşekler çakıyor ve uçuyoruz. Servis veren kabin ekibi soğukkanlı ve güleryüzlü. Bilmiyorum benim gibi kaç kişinin bu şartlar neticesinde oluşmuş gerginliğinin yerini sakinlik aldı? Kaç kişi, pilotun anonsu sırasında gözleri açılıp “bir şey farklı oluyor” dedi? Bilmiyorum kaç kişi korkmadan uçtu? Beklemiş olmasının sıkıntısını bir an içinde unutuverdi? Uçuş sonrası gidip pilota teşekkür etmek istedi? : Bu sonuncusu biraz benim eğitimci kimliğimin verdiği “geribildirim verme” isteğinden kaynaklanıyor olabilir bu arada! 🙂 Ama yine de ben pilot olsam, bir geribildirim almak isterdim! Aslında, pilotların aldığı en değerli geribildirim başarılı bir kalkış, başarılı bir seyir ve başarılı bir iniştir öyle değil mi? Ama bence öyle değil…. Peter Drucker’a göre de öyle değil. Çünkü Drucker da diyor ki; “birlikte düşün”. Pilot tek başına uçağı uçurmayı, kabin görevlileri sadece servisteki alışverişi, yer görevlileri sadece güvenlik önlemlerini, yolcular da “bindik bir alamate” diye düşünürlerse nerede uyum?

Yönetim bilimi konusunda önemli bir isim olan Peter Drucker, yirmi birinci yüzyılda çalışanları bilgi işçisi olarak kabul eder ve “bilgi işinde ekibin bir çalışma birimi”olduğunu söyler. Biz de bu uçuş sırasında bir ekip olduk. Ya da daha iyi şartlarda bir uçuş konforu için çözümün bir parçası olduk. Aslında gerçekte biz yolcuyduk, onlar da görevli.  Ancak, bizleri üzerlerimize çökmüş somurtkanlıktan arındıran, sakinleştiren, şimdiki zamana çeken, hedeflerden ve koşullardan bahseden pilot ve kabin görevlileri ile uçuşun iyi geçmesi için çaba gösterdik. İyi düşündük, sinerji yarattık. Kendimizi iyi hissettik ve belki de dalgalar halinde bu tüm uçağa yayıldı. (Amigdalayı kontrol etme tesellisi). 🙂

Bu tecrübemi hatırladım bugün.

Ekiplerin bir bilişsel zekası (IQ) vardır. Ne yapabilecekleri bellidir. Bu IQ, ekibin yetenek ve becerilerinin somut olarak bir araya gelmesiyle oluşur. İşler tanımlıdır. Bir işi, bir projeyi ya da durumsal bir krizi başarıyla çözen ekipler en uygun yetenek, en uygun uzmanlıklarla bir araya gelirler. Oysa, ekibin bir işi nasıl ve ne kadar iyi yapabileceği iç uyumlarına bağlıdır. Bu uyumu ise duygusal zeka yaklaşımı(EQ) belirler. Uyumluluk, aldığımız kararların yansımasıdır. Uyumluluğu sağlayabilmek için de duygularımızı kontrol altında tutabilmek gerekir. Birlikte çalışan ekiplerin başarılı sonuçlar almaları, uyum sağlamaları ile mümkün olur. Uyum, ekibin en yaratıcı ya da en azimli ya da en somurtkan ya da en stratejik düşünen üyesinden en fazla oranda yararlanma imkanı tanır. İnsanların işte ya da sosyal yaşamda yaptıkları birçok şey, esnek ilişki ağı kurulabilmelerine ve bu ağı işletebilmelerine dayanır.

Yer hizmetleri beklemekten öfkelenerek söylenen yolcularla tartışmaya girmiş olsaydı ,karşılama esnasında homurtulardan rahatsız olan kabin ekibi yüzlerini asıp göz temasından kaçınsalar ve suskun kalsalardı, pilot sıradan mekanik anonslarından birini yapsaydı, uçuş sırasında gerginlikler artsaydı bu enerji hepimize yansıyacaktı. Ne olacaktı ki; sonunda herkes verilen görevi yine gerçekleştirmiş olacaktı…belki yine inecektik ama eziyet çekmiş gibi hissedecektik. Belki de onlarca müşteri şikayeti formu teslim ederek. Oysa durumun farkında olarak uyum için çaba gösteren bu yaklaşım ile hala hatırlanan bir tecrübe oldu. İz bıraktı.

Uyumlu bir ekibin müziğiyle, hoşçakalın.

 

Dipnot:

Amigdala : Beynin medial temporal lobunun derinlerinde yerleşen nöronların oluşturduğu badem şeklindeki beyin bölümüdür. Duygusal hafıza ve duygusal tepkilerin oluşmasındaki birincil role sahip bir bölgedir. Limbik sistemin bir parçasıdır. Başta korku olmak üzere, duyguların denetiminden sorumludur.

Peter Drucker : http://tr.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

 

 

Ayna

Empathy

Empathy

Başkalarına kendileri hakkında neler yansıtırız? Yansıttıklarımız, onların yaşamlarını nasıl etkiler? İnsanların gizli potansiyellerini görebilmek için baktığımızda, hayal gücümüzü de bu yönde daha etkili kullanabiliriz. Böylece, belki de, başkalarına etiket yapıştırmaktan vazgeçeriz. Bir araya geldiğimizde, yepyeni bir biçimde görebiliriz. Onları zengin, üretici ilişkiler kurmalarını sağlayan, bağımsız düşünen  ve olumlu insanlar olmaları için teşvik edebiliriz.

İngiltere’de bulunan önemli okullardan birinde, bir gün zeka düzeylerine gore çocukları sınıflandırmak istemişler. Bu görevi de bir bilgisayara vermişler. Bilgisayardan çıkan hatalı rapora gore de öğretmenleri bilgilendirmişler. Rapor, akademik olarak “zeki” olan çocuklara “aptal” etiketini ve sözde aptal olan çocuklara da “zeki” etiketini basmış. Eğitim yılı başında, bu sonuçları ellerine alan öğretmenlerin öğrencileriyle olan ilişkilerini doğrudan etkileyen bir değer yargısı olmuş bu sonuç maalesef. Okul yönetimi, bu hatayı beş-altı ay sonra fark etmiş ve gizlice bir sınav daha yapmaya karar vermiş. Bu sefer, sonuçlar şaşırtıcı çıkmış. “Zeki” çocukların puanı düşük, “aptal” çocukların puanı daha yüksekmiş.

Öğretmenler, zeki olmadığını düşündükleri çocukların zihinsel kapasitelerinin kısıtlı, işbirliğine yanaşmayan ve eğitilmesi güç olduklarını zannetmiştir.  Buna karşılık, sözde aptal olan ancak puanları yükselen çocuklara öğretmenler zeki oldukları enerjisiyle, umutla ve iyimserlikle yaklaşmışlar ve çocukların değerlilik duygusunu yükseltmişlerdir. Öğretmenlerin bu talihsizlikteki rolü öğrencileri doğrudan etkilemiştir. Bir başka deyişle, öğrencilerin başarısı öğretmenlerin ensekliğiyle doğru orantılı olmuştur.

Yaşamlarımızın her bir döneminde, biz kendi kendimize inanmazken bize inanan birileri olmuştur. Bize birşeyler söylemişler ve belki de değerlilik duygumuzu yükseltmemize yardımcı olmuşlardır. Böylece, yaşamlarımızda karşılaştığımız engelleri daha güçlü atlatmayı başarmışızdır. Belki de bazen, biz başkalarına bir şeyler söylemişizdir. Onlara ayna tutarak, dinleyerek ve empati sağlayarak kendi doğrularını ve başarı, mutluluk, olumluluk odaklarını bulmaları için ilham vermişizdir. Bu ilhamla, onlar yaşamdaki sorumluluklarına daha çok sarılmışlar ve ellerinden gelenin fazlasını yapmak için güçlenmişlerdir.

Goethe’nin bir sözü ile veda:

Bir kişiye onun olduğu gibi davranırsanız, olduğu gibi kalır. Olabileceği, olması gerektiği gibi davranırsanız; Olabileceği ve Olması gerektiği gibi OLUR.

Gianni Arone/Watercolor Gauche and India Ink/ A young boy once fell into the mouth of the great river. During his last lights of breath, he clutched his arms and legs around moving soft rock. When awoke, he lay atop the wamth of a stallion. In the movement of the wind, sun and remaining dampness of the rivers water, the two beings were graced with communion and empathy, for each became one with the other.

Etki Yaratmak

Newton beşiği

Yaşamaya, başkalarına bağımlı olarak başlarız. Büyüdükçe bağımsızlık kazanırız.  Bağımlılık, “benim için sen yaparsın” düşüncesidir. Bağımsızlık ise “bunu ben yapabilirim” düşüncesidir.  Olgunlaştıkça, doğada her şeyin birbirine ihtiyaç duyduğunu anlarız. Bu olgu, “karşılıklı bağımlılıktır”. Karşılıklı bağımlı insanlar, kendi çabalarını diğerlerinin çabalarıyla birleştirerek en büyük başarılara erişirler. Bağımsızlık, bağımlılıktan daha olgun bir düzey olsa da daha üstün olan düzey karşılıklı bağımlılıktır.

10 Kasım 2012’de İzmir Cumhuriyet Meydanında başka türlü nasıl binlerce kişi bir araya gelerek tek yürek olmuş, Atatürk’ün portresini oluşturmuşlardır? Bu yürekleri bir yapan nedir? Bağımlık mı? Yoksa bir araya gelerek yaratacakları etkiye duydukları ihtiyaç mı? Karşılıklı bağımlı insanlar olarak, öz varlıklarını diğer insanlarla anlamlı bir biçimde paylaşma seçeneklerini kullanmışlardır. Bu seçim, ancak bağımsız insanların verebileceği bir karardır. Bağımlı kişiler bu seçimi başkalarının yapmasını beklerler, karşılıklı bağımlı olmayı başaramazlar.

Bizler, birbirimize bağımlıyız. Ve bağımlı olduğumuz için yaşadığımız dünya ile iletişim kurarız.  Varlığımız ve kişiliğimiz “biriciktir”. Bağımsız düşünebildiğimizde birbirimize olan ihtiyacımızın farkına varırız, biricik varlığımızın diğer insanlarla olan ilişkilerimizi nasıl etkilediğini görürüz.

Bir liderin en büyük eseri de birbirine bağımlı bir kitle yaratabilmesidir.

Büyük matematikçi Sir Isaac Newton, “Principia” adlı kuramsal eserinde, eylem yasasını tanımlamıştır. Newton hareket yasaları olarak bilinen üç yasa;

Hareketli bir cisim dışarıdan bir kuvvete maruz kalmazsa doğrusal hareketini sürdürür. Kütlesi m olan bir cisme uygulanan F kuvveti ile a ivmesi arasında F=ma bağıntısı vardır. Her etkiye karşı ona eşit bir tepki vardır.

Newton’ın hareket yasaları, evrenin bir düzen içinde ve karşılıklı ihtiyaç içinde olduğu sonucuna varmış ve sonrasında felsefeyi etkilemiştir.  Liderler etki etmeye ihtiyaçları vardır. Newton’un bilimsel olarak açıkladığı eylem, insanların dünyasına da uygulanabilir. Ancak  insanlar duygu kütlelerinden oluşmaktadır. Doğru düzlemde olacak bir etkileşim, insanların bu etkiyi kendi istekleriyle kabul etmeleriyle başlar.

Büyük devlet adamlarını düşünün, politik liderler, holding patronları,ya da sadece küçük bir kitlesi olan bir üretim şefi. Hepsinin ortak yönü, hedef kitlelerinin olması ve bu kitleyi etkilemeye ihtiyaç duymalarıdır. Bu kitleleri tanırlarsa, anlarlarsa ve ihtiyaçlarını, sorunlarını bilirlerse onları etkileyebilecek çözümleri geliştirebilirler. Karşılıklı bağımlılık yaratabilirler. Eğer Newton’un yasalarındaki gibi davranmaları gerekiyorsa-kaldı ki liderler zaman zaman “zorlayıcı” davranış biçimi gösterebilirler- o durumda sadece kriz çözebilirler. Darbe yaparlar, sorun geçici olarak ortadan kalkar. Ancak esas sorun darbe sonrası değerler yaratabilmektedir.

Sergio Marchionne Fiat Holding tepetaklak giderken(2004) Ceo’luk görevine geldi. Finansal bir geçmişe sahip olması, firmanın içinde bulunduğu krizi aşmasında önemli rol oynadı. Firma krizi atlattı, Chrysler’i satın aldı(2009)

Marchionne, ilişkileri iyi yönetti, denetim sistemleri kurdu. Kitlesini başarının birlikte kazanılacağına ve  çok çalışmakla mümkün olacağına inandırdı. Cepheye indi, merkezi yönetimi kaldırdı, başarılarıyla çalışanlarının saygısını ve desteğini kazandı. Doğal, dürüst ve açık bir yaklaşımı benimsedi. İyi yöneticiler yetiştirmenin önemine el attı, çalışanlarını güçlendirdi.

Bülend Özaydınlı, Migros’un yönetimine atandığı zaman Migros için bir strateji belirledi.  Düşünceleri ile Vehbi Koç’u ikna ederek Koç Holding’in çizdiği stratejiye inanmasını ve destek vermesini sağladı. 34 Mağazadan bugün 1000 mağaza sayısına ulaşan Migros iç pazardaki hareketliliği arttırdığı gibi model gösterilen bir şirket haline geldi. Herşey kağıt üzerinde çizilen stratejilerle mi gerçekleşti?  Bu başarıyı Özaydınlı kendi kendine mi sağladı?

Çalışanlarına ortak bir vizyon sağladı, inandığı yolda müzakere etti, doğru insanlarla çalıştı ve insanları karar sürecine kattı, insanlarını güçlendirdi. Kurum için karşılıklı bir bağımlılık sağladı. Ben ne kadar çalışırsam kurumum da o kadar başarılı olur. Ne kadar fikir üretirsem, kurumum o kadar yenilikçi olur. Bu vizyon çerçevesinde mesleki uzmanlığı, inançı ve disiplin devreye girdi.

Bugün, Ali Sabancı isminin Sabancı Holding ile değil Pegasus firması ile anılması nasıl mümkün oldu? Ben yaparım olur mu dedi Ali Bey? Soy adını değil adını öne çıkarmayı nasıl başardı? Sıfırdan kurduğu Pegasus’u Türkiye’ye nasıl kabul ettirdi? Pegasus nasıl önde giden ve tercih edilen havayollarından biri haline geldi?

Ali Sabancı, iş dünyasına girişimcilik enerjisi ile yön verdi, kendini  doğallığı, açıklığı ve dürüstlüğü ile kabul ettirdi. Kitleyi nasıl etkileyeceğini belirledi, vizyon ve stratejilerini hayata geçirirken kendisini değil ekibini ön plana çıkardı. Nitekim bir ödül töreninde, Pegasus adına ödül alırken “ekibim çalışıyor, ben arkada kalıp ödülü almaya geldim” samimiyetiyle de açıklamıştır.

Etkili liderler, hitap ettikleri kitlenin beklentilerini ve kitle üzerinde nasıl etki uyandıracağını bilerek, ittifak oluştururlar. Birlikte yola çıktıkları insanları tanırlar, “biricik” özelliklerini bilerek iletişim kurarlar. Anlarlar. Anlamak için empati kurarlar.

Beni lider yapan nedir? -2

Gerçek şu ki; Lider konumunda olmak bizi lider yapmıyor…

Liderlik konusu ile ilgili ilk yazımızda kriz sırasında lider konumundaki bir kişinin sorunu çözmek için nasıl bir etkileşim uyandırdığını örneklemiştik. Lider, yönettiği kişileri tanıyarak ve anlayarak hareket etmişti. Endişelerin zirve yaptığı bir dönemde kitlenin beklentilerini anlamış ve krize yönelik kararların üzerlerinde nasıl bir etki uyandıracağını bilerek hareket etmeyi tercih etmişti. Çalışanlarının görüşlerini alarak güven ortamı sağlamış, problemin çözümü için veriler, olgular ve rakamlardan yararlanmıştı. Kararları üst yönetim olarak dikte etme yetkisine sahip olmak yerine ortak bir zemin sağlamaya özen göstermişti. Çalışanlarını birleştirmiş ve kararın herkesin desteğiyle alınması için çalışanlarının ihtiyaçlarını gözetmişti. Çalışan her bir bireyin kurumu evi gibi görmesi için empati sağlamıştı. Bu empati sayesinde insan ilişkilerinde yaşanabilecek krizin çözümü için aksiyon alınmasını ve aksiyonun ortak kararla alınmasını sağlamıştı. Elbette, bahsettiğimiz lider sonuçları önceden de öngörebilir, tedbir kararlarını bir gecede verip , talimatlar yağdırıp, ertesi gün bıçak hızıyla uygulamaları gerçekleştirilebilirdi. Lider, bir iş ölçeğinin verimliliğini rakamlara ve iş sonuçlarına bakarak sağlayabilirdi. Bu karar onu başarısız bir lider mi yapardı? Bu sorunun cevabını çalışanlarından almak daha doğru olur.

Çalışma hayatındaki hiyerarşi, ilişkileri organize eder. Her kurumun kendine özgü bir yapısı vardır. Kurumlar, çalışma alanına ve sektörüne göre değerlere sahiptir. Ancak kurumlar insanlar tarafından bir ağaç gibi şekillenirler. Kurumlar, organik yapılardır. Canlıdırlar. Taş binalar, odalar ve evrak yığınlarından değil çalışanlarının ortak değerlerinden, özelliklerinden ve istekliliklerinden oluşurlar. Bir kurumun çalışanları arasındaki amaç birliği, o kurumu güçlü yapar. Birbiriyle çelişen fikir ve özelliklerde olan çalışanlar ise aynı yönde adım atamayabilirler.

Doğada göçmen kuşların “V” şeklinde uçtuklarını gözlemleyen bilim insanları, bilgisayar simülasyonları yaptıklarında her bir kuşta var olan “uçma” davranışının aynı olduğunu buluyorlar. Her kuş, yanındaki ile minimum mesafeyi koruyor, aynı hızda uçuyor, sabit cisimlerden uzak duruyor ve liderliği durumsal olarak değişiyor. Kuşların bu davranışı ortak bir değer değil de nedir? Kuşlar bu sayede havanın olumsuz şartlarından ve basınçtan büyük oranda etkilenmemeyi başarıyorlar. blog4

Eylemlerimiz değerlerimizin yansımasıdır.

İş hayatına atıldığım ilk yıllarda kendi başıma başarmam gerektiğini düşünür, bu yönde bir dolu hedef belirlerdim. Geleneksel değerlerle büyüdüğümüz ve çalışmanın hayattaki en önemli mesele olduğunu da benimsediğimiz için olsa gerek yaptığımız işi çok ciddiye alırdık. Rahmetli ilk müdürüm sevgili hocam Yaman Bey, bu ciddiyetimi algılamış olsa gerek beni bir sosyal sorumluluk projesine yönlendirmişti. Perakende sektöründe eğitim uzmanı olarak çalıştığım 90’lı yıllarda “hata yapmamak”, “örnek olmak”,”iş etiğini ve kurallarını benimsemek” ve “yöneticilerimin gözüne girmek” benim için çok önemliydi. 200 km hızla hareket eden bir trene atlamış, o hızda ayakta durmaya çalışıyordum. Yaman Bey benim tiyatro konusundaki uzmanlığımı bir sosyal sorumluluk projesi kapsamında değerlendirmek istediğinde beni mevcut işlerin dışına atıyor diye düşünmüştüm. Gerçek şu ki, kendimi kanıtlamaya çalışıyordum o dönemde.

Kısa bir zaman sonra projenin içeriğini geliştirerek harekete geçtim. Sık sık Edirne mağazasına gidiyor, tiyatro ekibiyle bir araya geliyordum. Görev icabı yapıyordum ama keyif de almaya başlamıştım. Ekibin çoğu aynı zamanda üniversite öğrencisiydi ve yarı zamanlı olarak mağazada çalışıyorlardı. Proje ekibinin içinde Edirne Mağazası’nın Müdürü sevgili Okhan ve yardımcısı sevgili Tamer de vardı. Bizzat benim liderliğimde herkesle eşit şartlarda çalışıyorlardı. Bir gün bile “ben müdürüm”, “böyle olacak” gibi bir yaklaşımla geldiklerine şahit olmadım. Bir yandan eserin metni ile uğraşıyor, düzenlemeler yapıyor, kostümleri tasarlıyor, oyuncuları çalıştırıyordum. Bir yandan da günlük ofis işlerimi sürdürüyor, müşteri ilişkileri, oryantasyon gibi soft eğitimler veriyordum. Ancak fark etmeye başlamıştım ki, Edirne’ye gidip geldikçe bu işi bir görev olarak yapmaktan çok farklı bir amaç hissetmeye başlamıştım.

Proje ekibi ile kurum hedefleri arasındaki bağ beni çok heyecanlandırmaya başlamıştı. Ana hedef, kurumun katılımcı personel yaratmasıydı. O yıllarda her hafta bir mağaza açan kurumum, sürekli eleman alıyor, yetiştiriyor ve sahaya gönderiyordu. Var olan personelin örnek olmasını teşvik etmek son derece önemliydi. Perakende fiziksel güç demektir, ancak bizler hedeflerimiz doğrultusunda “bedenle değil, beyinle çalış” mottosunu yaygınlaştırmaya çalışıyorduk. Bense inanılmaz bir serüvene girmiştim, tüm ekip daha hızlı uçabilmek için birbirine minimum mesafede duruyordu. Görevlerini aksatmıyorlar ve aynı zamanda olağanüstü bir özveriyle sabahlara kadar prova yapıyorlardı.

Aylarca süren provalar sonunda hedefim projeyi kuruma tanıtarak tüm çalışanların kendileri için ilham almalarını sağlayacak bir organizasyon yapmaktı. Bu doğrultuda başta müdürümün ve tüm üst yönetimin olumlu desteğini aldım. O yıllarda bir şirketin bir tiyatro sahnesini bir geceliğine kapatması, dekor ve kostüm kiralaması herkese yabancıydı. Yerel yönetim ve Emniyet birimleri onlarca zorluk çıkarmış olsalar da iyi niyetimize onları inandırmayı başarmıştık. Neticede İstanbul’un Taksim Meydanı’nda bir Devlet Tiyatrosu sahnesini oyunumuz için organize etmiştik. Bir yandan son provaları yürütüyor, bir yandan da ışık, kostüm, dekor ve davetiye organizasyonu yapıyorduk. Nihayetinde 1996 yılının bir Aralık akşamı tüm kurum çalışanlarının davetli olduğu büyük bir organizasyona imza attık. Shakespeare’in “Kral Lear” adlı eserini oynadık. Bir olduk, bir arada olduk, takdir edildik. Büro elemanı kralı canlandırırken, part time kasiyer soytarıyı, nonfood elemanı prensesi, şarküteri elemanı ise doktoru… Her biri tek başına ve birlikte olağanüstü başarılı oldular.

Yıllar sonra düşündüğümde, bireysel başarıyı hedeflediğim bir dönemde liderim olan müdürümün bana ne kadar büyük bir öğrenme fırsatı yaratmış olduğunu gördüm. İşime ve kurumuma olan bağlılığımı arttırmamı sağlamış, bana inisiyatif vermiş ve işime sahiplendirmişti beni. Nur içinde yat Yaman Özgün!

*

Liderlik konumuna atandığımız zaman kendimizi başarılı hissederiz. İlköğretim çağlarındaki gibi değil mi; Sınıfın, klübün başkanı, takımın kaptanı seçilmek için gösterdiğimiz çaba takdir edildiği zaman da başarı duygusunu hissederiz. Henüz daha işin başında olduğumuzu, aslında lider konumuna gelerek lider olunmadığını anlamak kısa bir zaman alacaktır. Bir süre sonra beklenmedik düş kırıklıkları ve sorunları da bu konum beraberinde getirebilir. Kıskanılabiliriz. Kendilerinin bu göreve bizden daha layık olduklarını düşünenler bize karşı cephe alabilir. Öğle yemeklerini birlikte yediğimiz arkadaşlarımız bizden uzaklaşabilir. Samimiyetle sorunlarını bizimle paylaşan, şakalaştığımız arkadaşlarımız bize yaklaşmayabilir. Bazı kişiler de bize eskisinden daha yakın davranabilir. Bu tepkiler tamamen doğaldır ve bu tepkileri vermeyi çocuk yaşlarda öğreniriz.

Her lider konumundaki kişiye, kendisine bağlı olarak çalışan ekibindeki her kişinin “geçmişteki iç çocuğu” miras kalır.

Her birimizin çocukluk yıllarımızda birden fazla otorite figürü olmuştur. Çocuk yıllarımızda bize karşı kullanılan güç ve otoriteyle baş edebilmek için çeşitli davranışlar geliştiririz. Karşı koyma, meydan okuma, gücenme, kızgınlık, gülünç duruma düşürmeye çalışma, saklanan duygular ve birçoğu. Bazıları otoriteye karşı etkili olur, bazıları da etkisiz. Nitekim, etkili olan başa çıkma davranışlarını bir süre sonra benimser ve alışkanlığa dönüştürürüz. Yetişkin hayatımızda da güç ve otoriteyle karşılaştığımızda bilinçli olmadan alışkın olduğumuz davranışı tekrarlarız. Üstelik, liderimiz olan kişi “güç ve otorite” kullanma eğiliminde olmasa bile “hükmeden” konumunda algılandığı için bu konumdaki kişiye tepki veririz. Hatayı başkalarında arar, kaçamak davranırız. Otoriteye karşı birleşiriz.

Seçimlerimizi sanıldığının aksine çok erken yaşlarda yapıyoruz. Kişiliğimiz geliştikçe karşılaştığımız engeller karşısında nasıl bir tutum takınacağımızı ve sorunlarla nasıl baş edeceğimizi anlıyoruz. Aslında bizler, bir arada ve bir düzen içinde olmayı böylece öğreniyoruz. Başarılı olabilmek ve sinerji yaratabilmek için içinde bulunduğumuz ortam ile uyum sağlamanın her birimiz için bir ihtiyaç olduğunu fark ediyoruz.

Hepimiz lider olabiliriz. Hepimiz sinerji yaratamayız. Öyleyse nasıl etki edebiliriz, nasıl daha etkili bir lider olabiliriz? Bu işin püf noktaları nelerdir?

Gelecek Cuma…

Kaynak:

* Prof.Dr.Acar Baltaş/Kaynak/Değerler

* Dr.T.Gordon / ELE