İş yaşamında stresi önlemek

– inceleme-

Günümüzde değişim yaşamlarımızın vazgeçilmez bir değeri, bizleri belirsizlik kavramıyla baş etmeye zorluyor. Duygusal dengemizi ve verimliliğimizi koruyabilmek için her birimiz değişime karşı farklı tepkiler veriyoruz. Sonuçta insanız, duygu kütlesiyiz ve tüm duygularımızın da belli bir mantığı, sebep-sonuç ilişkisi var içimizde. Ancak değişimin, kütlelerimizde yarattığı en önemli sonuç da stres. Duygularımızın farkında olmak ve duygularımıza başvurmak sağlıklı bir yol olmasına rağmen, stresli zamanlarda duyguları yönetememek, strese yenik düşmemize neden oluyor. Vücudumuzun çevreye, değişime ve yaşamdaki olaylara verdiği tepkidir stres. Modern tıbbın karşılaştığı durumlardan çok daha fazla rahatsızlığa neden olmaktadır ve bizler, maalesef sağlığımıza zararlı olduğunu bildiğimiz halde stresi önlemeye çalışmaktansa, stresi kucaklamaya devam etmekteyiz. Herkesin bir sınırı vardır. Herkesin strese karşı toleransı aynı değildir. Herkesin yogurt yemesinin farklı olduğu gibi, farklı davranırız.

İş dünyasında , iş gücünün yaşadığı stres, hem bireyi, hem ekibi hem de organizasyonun verimliliğini son derece olumsuz etkiliyor. Çünkü; Çalışanlar stresliyse, sıklıkla normal koşullarda olduklarından daha farklı davranma eğilimi gösteriyorlar. Başkalarının anlamakta zorluk çektiği bir davranış gösteriyoruz stresliyken. Bu davranış, tüm ilişkilerimize ve organizasyona bir virus gibi yansıyor. Stresimiz geçtiğinde kendimizi sorgulayabilirsek eğer; Yol açtığımız tatsızlıklardan dolayı rahatsız olup, yıkılan köprüleri tamir etmeye çalışabiliyoruz. Ya da tamamen iletişimi keserek uzaklaşmayı, içimize kapanmayı seçebiliyoruz.

Çalışma ilişkileri ve organizasyonda davranış alanında stres altında sorun yaşamış kişilerle ilgilenmek, bu kişileri daha sağlıklı bir psikolojiye taşımak ve zedelenmiş ilişkileri onarmak, organizasyonlardaki yöneticilere ve insan kaynakları profesyonelleri olarak bizlere düşüyor. Organizasyonun verimliliğini düşürücü, önlenemeyen bir gidişat halinde ise uyarı vermek zorunda kalabiliyor ya da yapıcı olmayan davranışlardan dolayı bireyleri oyun dışı bırakabiliyoruz.

Stres ile başa çıkma konusunda analiz yaparak, bu durumları ön görebilmemiz mümkün. Aşağıda birlikte çalışan bir yönetim ekibini inceleyelim.

Ekip Stres – Alan Paradoks Grafiği

Ekip Grafik - Stres

Elif (Grafikte B) , “Stresli Başarı” kadranında duruyor. Kendisinin gelişim alanı, “Dengeli Başarı” kadranında olmak. Elif, strese karşı duyarlı ancak strese kapılsa bile performans gösterebiliyor. Performans gösterebilmesindeki en önemli etken, Elif’in “baskıyı tolere edebilme” özellik skorunun yüksek olması. Özetle Elif’I zorlayan bir hedefi yoksa, bir projenin son teslim tarihi gelene kadar oyalanarak başka işler yapabilir. Ancak, teslim tarihi çanları çalınca birdenbire hedefe ulaşmak için baskın bir enerji taşıyabilir. Ama Elif baskıdan bunalınca, yorgun hissedebilir, uzaklaşmak isteyebilir, işi yarım bırakabilir. Gerçekte Elif’in sadece “Baskıya Tolerans” değil, aynı zamanda “Stresi Başarıyla Yönetebilme” ve “Rahatlık” alanlarında da yüksek skorlarda olması “Stres Yönetimini” başarıyla yapabileceğini gösterir. Şimdi biliyoruz ki Elif, nasıl olsa yapar diyerek kendisine tüm sorumluluğu veremeyiz. Kendisinin “Dengeli Başarı” için gelişim alanı bulunmaktadır.

Herkes birbirinden farklıdır. Her bir çalışanınızın da stres altında ne kadar farklı tepki verebileceğini, davranabileceğini göz önüne alır, önleme yoluna giderseniz, bu onları daha iyi yönetebilmenizi sağlayacaktır.

bölüm 1 sonu, bir sonraki bölümde kişisel stres alanlarından bahsediyorum, takip ederseniz sevinirim

Şimdi ricam şu:

Bu inceleme kapsamında, isimsiz değerlendirmek üzere, iş ortamında yaşadığınız bir stresi bana buradaki iletişim formundan ve veya candanakkan@gmail.com adresine yazar mısınız? 

Her bir olayı, kendi içinde değerlendirerek, isim belirtmeden, buradan yanıtlayacağım.

Sevgiyle

Candan Akkan

Uyumlu Ekipler Yaratmak

Öne Çıkan

Yetenekli olmak tek başına yeterli değil, yetenekli insanların birlikte uyum içinde  çalışması ile organizasyon başarılı olabiliyor. Bir futbolcunun çok yetenekli olmasının önemli olmadığını,  yeteneklerin doğru yerde konumlandırılmasının zorunlu olduğunu ama yine de günün sonunda istikrarlı başarının; Tüm ekip uyumuna dayalı olduğunu biliyoruz da; Çalıştığımız  ekiplerde bu uyumu düşün müyor muyuz?  Uyum içinde çalışacak yetenekli insanları bulmak İnsan Kaynakları yönetimi için çok da kolay bir süreç değil. Neye göre değerlendiriyoruz? Ölçüyor muyuz? Üstelik, İnsan Kaynakları hem elindeki dar bütçe hem de uzmanlaşmamış iş gücü nedeniyle sağlıklı bir organizasyonel tasarımı yapmakta zorlanmaktadır.

Organizasyonlarda ekip uyumunu ölçümleyebiliriz. Ekibin kalıcılık ve tutunma faktörlerini anlayarak, ekip uyumunu sağlama yönünde stratejik adımlar atabiliriz.

strategic-team

Yukardaki grafik, incelediğimiz ekibin stratejik düşünme ve liderlik yaklaşımına dairdir. Bu grafikte, 11 kişiden oluşan bir üst yönetim ekibinin akıllı cesaret olarak adlandırdığımız risk alma ve analiz etme özelliklerinin kıyaslamalarının birbiriyle uyumlu olduğunu görmekteyiz. Özetle; Bu üst yönetim ekibinde her birey son derece nitelikli stratejik düşünme yetkinliğine sahip.

team-communication

Yukardaki ikinci grafikte ise; 11 Kişilik aynı üst yönetim ekibinin kişisel yönetim (interpersonal) alanlarındaki iletişim uyumlarını gözlemlemekteyiz. Bu grafikte; ekip ikiye bölünmüş durumdadır. Yarısı “dobra”, diğer yarısı ise “açıksözlü diplomasi” yaklaşımını benimserken, sadece iki kişi de arada kalmıştır.

Her iki grafiği de birlikte yorumladığımız zaman,yönetim ekibinin uyumuna engel ciddi bir iletişim problemi olduğunu görmekteyiz. Ekipte herkes çok güzel fikirler öne sürebilir, olası sorunları kuvvetle analiz edebilir ama birbirlerine aktarış biçimlerinde birbirlerine önyargıyla yaklaşabilirler. Ekip iletişiminde “karşısındakinin ifade biçimine” takılma, , “herkesin kendini haklı görmesi”, “açıksözlülük ile dobralığı karıştırmak” “fazla diplomatik görünmek” gibi işaretleri görmekteyiz. Ekip birbirini anlamadıkça, isterse en büyük gizemleri çözecek stratejik zekaya sahip olsunlar. Birbirlerini dinlemeyecekler, birbirleriyle uyum içinde olmaya odaklanmayacaklardır.

Ekip uyumunda en önemli faktör, birbirlerini dinleyen ve açık iletişim içinde olmalarıdır.

Bir orkestra düşünelim. Klasik olarak, kemanlar, viyolonseller, kontrbas sazları yaylı çalgılar ekibidir. Flüt, obua, korno, fagot, klarinet, trombon, trompet gibi sazlar da üflemeli sazlardır. Vurmalı çalgılar ve perküsyon ile orkestra ekibi tamamlanır. Herkesin kulağına aşina bir eser düşünelim mesela Ravel-BOlero. Bu eser timpani ile başlar, aynı ritmi tüm sazlar katılana kadar sürdürür sona kadar. Üflemeli çalgıların tek tek soloları vardır, her soloist çaldığında timpani de kendi sesini duyurmak için bangır bangır çalmaz. Sadece hafifçe üflemeli çalgıya yol verir, piano dediğimiz hafif tona geçer. Solo bittiği zaman yaylılar öne çıkar, sonra geri çekilir, sonra üflemeliler ve en sonunda zincirin tüm halkaları birleşir ve tüm orkestra, forte dediğimiz güç ile hep birlikte farklı notaları çalarak eserin bütünlüğünü oluştururlar. Bence bir dinleyin tekrar, anlatması zor ama dinlediğiniz zaman sanırım anlaşacağız. https://youtu.be/mhhkGyJ092E

Uzun yıllardır, insan kaynakları sistemleri ile ilgilenmekteyim. İnsanı daha iyi anlamak ve değerlendirmek profesyonel iş yaşamımda önemsediğim bir alan. Uyumlu ekipler yaratabilmek için doğru  analiz yapabilmeliyiz.  Türkiye Temsilcisi olduğumuz Harrison Assessments Talent Solutions ile sadece bireylere yönelik değil, ekiplere de uzman kadromuzla hizmet vermekteyiz.

Biz ne kazanırız?

Özetle;

  • Birbiriyle etkin iletişim kuran ekipler kurarız
  • Karar alma potansiyeli yüksek ekipleri oluşturur, bu ekipleri geliştirebilme fırsatı yaratırız, geliştiririz
  • Her ekip üyesinin ekipteki doğru rolünü buluruz
  • Ekibin işbirliği ve çatışma potansiyelini keşfederiz, uyum haritasına odaklarız
  • Etkin etkileşim için net hedefler belirleriz

 

sevgiyle,

ca

 

 

 

Daha İyi Ne Yapabilirim?

İnsan zihni ne tuhaftır, bazen öğle yemeğinde ne yediğini unuturken yıllar önce yaşadığı bir tecrübeyi an gibi hatırlayabilir. Bugün Peter Drucker*’ın ekip olmak  hakkında yazdıklarını incelerken yıllar öncesinde yaptığım bir yolculuğa gidiverdim zihnimde. Drucker, bireyin değil ekibin ortak sinerjisinin yaratacağı başarıyı vurguluyordu.

IMG_3998Eğitimim bitmişti, havaalanında uçağımı bekliyordum. Soğuk bir Pazar akşamıydı, Ankara-İstanbul seferi yapacak bir Pegasus seferiyle seyahat edecektim. Havayolu şirketinin zamanında kalkma prensibinden pek taviz vermediğini bildiğim için , gecikme anonsunu duyduğumda şaşırdım. Aslında dışarda bardaktan boşanırcasına  yağmur yağıyordu ve arada kahvemi üzerime dökmeme neden olacak kadar ürkütücü gök gürültüleri duyuyordum. Biraz dalgın, biraz yorgun, daha çok da bir an önce evime dönme telaşındaydım ve  seferi iptal ederlerse ne yapacağımı düşünmeye başlamıştım. Uçuş saati geçmek üzereydi. Kaygı ve bekleyiş bir tek bana özgü değildi elbette. Benimle birlikte 150 kadar kişi de alanda volta atıyor, sıkıntılı bir bekleme hali hissediliyordu. Arada homurdanmalar da başlamıştı. (Amigdala* ortaya çıkıyor). Sonunda yeni anons geldi, uçağa çağrıldık ve bir süre sonra kontrollerden geçtik.  Uçağa götürecek otobüse bindiğimizde sırılsıklam olmuştuk. Uçağa binerken bizi “hoşgeldiniz” diyerek karşılayan kabin ekibini de pek sıcak karşılamadık.

Amigdala’lar diyordu ki: Tersle , hesap sor, kim tutar seni: “Yok mu yetkili? Bu ne biçim iş?” , “Islandık, sucuk gibi olduk..Neden körükten almadınız?”  “Niye bu kadar beklettiniz!”, “Bu havada kimbilir nasıl bir yolculuk olacak bu, kelle koltukta?!!”

Sonra pilot anonsu başladı. “Değerli misafirlerimiz, sizleri alanda epey bir süre beklettik. Biliyoruz. Uçağımız Ankara’ya inişte hava koşullarından dolayı gecikme yaşadı. Sizleri beklettiğimiz için özür dileriz. Az sonra havalanıyoruz.” Pilot biraz değişik konuşuyordu. Sakin, sıcak ve net bir ifade. Sanki gözlerimize bakıyor ve anlatıyor gibiydi. (Amigdalamla baş etmeye çalışıyorum). Dinlemeye başladım. “Islanmış da olabilirsiniz. Ekibimiz birazdan sizlere servise başlayacaklar. Uçağımıza tekrar hoşgeldiniz. Sizlerle 45 dakika sürecek yolculuğumuzun güzel geçmesini diliyoruz.” Daha sonra, uçuş rota bilgisi, hava koşulları ve ineceğimiz yerdeki koşullar ve aynılarının İngilizcesi ile anonsu tamamladı. Sonra; Uçuş sırasında şu an üzerinden geçtiğimiz dağlar, yağışın şiddeti ve ara ara gireceğimiz türbülans ile ilgili kısa anonslar yapmaya devam etti. Açıkçası bu güne kadar hiçbir pilottan duymadığım kadar empatik anonslardı. Şaşırdım. Havalandık. Servis başladı. Hissiyatım, sanki pilotun yanında oturuyorum. Birlikte geziyoruz. Yanımdaki kişiler de sakinlemişler, uyuklayanlar var. Dışarda şimşekler çakıyor ve uçuyoruz. Servis veren kabin ekibi soğukkanlı ve güleryüzlü. Bilmiyorum benim gibi kaç kişinin bu şartlar neticesinde oluşmuş gerginliğinin yerini sakinlik aldı? Kaç kişi, pilotun anonsu sırasında gözleri açılıp “bir şey farklı oluyor” dedi? Bilmiyorum kaç kişi korkmadan uçtu? Beklemiş olmasının sıkıntısını bir an içinde unutuverdi? Uçuş sonrası gidip pilota teşekkür etmek istedi? : Bu sonuncusu biraz benim eğitimci kimliğimin verdiği “geribildirim verme” isteğinden kaynaklanıyor olabilir bu arada! 🙂 Ama yine de ben pilot olsam, bir geribildirim almak isterdim! Aslında, pilotların aldığı en değerli geribildirim başarılı bir kalkış, başarılı bir seyir ve başarılı bir iniştir öyle değil mi? Ama bence öyle değil…. Peter Drucker’a göre de öyle değil. Çünkü Drucker da diyor ki; “birlikte düşün”. Pilot tek başına uçağı uçurmayı, kabin görevlileri sadece servisteki alışverişi, yer görevlileri sadece güvenlik önlemlerini, yolcular da “bindik bir alamate” diye düşünürlerse nerede uyum?

Yönetim bilimi konusunda önemli bir isim olan Peter Drucker, yirmi birinci yüzyılda çalışanları bilgi işçisi olarak kabul eder ve “bilgi işinde ekibin bir çalışma birimi”olduğunu söyler. Biz de bu uçuş sırasında bir ekip olduk. Ya da daha iyi şartlarda bir uçuş konforu için çözümün bir parçası olduk. Aslında gerçekte biz yolcuyduk, onlar da görevli.  Ancak, bizleri üzerlerimize çökmüş somurtkanlıktan arındıran, sakinleştiren, şimdiki zamana çeken, hedeflerden ve koşullardan bahseden pilot ve kabin görevlileri ile uçuşun iyi geçmesi için çaba gösterdik. İyi düşündük, sinerji yarattık. Kendimizi iyi hissettik ve belki de dalgalar halinde bu tüm uçağa yayıldı. (Amigdalayı kontrol etme tesellisi). 🙂

Bu tecrübemi hatırladım bugün.

Ekiplerin bir bilişsel zekası (IQ) vardır. Ne yapabilecekleri bellidir. Bu IQ, ekibin yetenek ve becerilerinin somut olarak bir araya gelmesiyle oluşur. İşler tanımlıdır. Bir işi, bir projeyi ya da durumsal bir krizi başarıyla çözen ekipler en uygun yetenek, en uygun uzmanlıklarla bir araya gelirler. Oysa, ekibin bir işi nasıl ve ne kadar iyi yapabileceği iç uyumlarına bağlıdır. Bu uyumu ise duygusal zeka yaklaşımı(EQ) belirler. Uyumluluk, aldığımız kararların yansımasıdır. Uyumluluğu sağlayabilmek için de duygularımızı kontrol altında tutabilmek gerekir. Birlikte çalışan ekiplerin başarılı sonuçlar almaları, uyum sağlamaları ile mümkün olur. Uyum, ekibin en yaratıcı ya da en azimli ya da en somurtkan ya da en stratejik düşünen üyesinden en fazla oranda yararlanma imkanı tanır. İnsanların işte ya da sosyal yaşamda yaptıkları birçok şey, esnek ilişki ağı kurulabilmelerine ve bu ağı işletebilmelerine dayanır.

Yer hizmetleri beklemekten öfkelenerek söylenen yolcularla tartışmaya girmiş olsaydı ,karşılama esnasında homurtulardan rahatsız olan kabin ekibi yüzlerini asıp göz temasından kaçınsalar ve suskun kalsalardı, pilot sıradan mekanik anonslarından birini yapsaydı, uçuş sırasında gerginlikler artsaydı bu enerji hepimize yansıyacaktı. Ne olacaktı ki; sonunda herkes verilen görevi yine gerçekleştirmiş olacaktı…belki yine inecektik ama eziyet çekmiş gibi hissedecektik. Belki de onlarca müşteri şikayeti formu teslim ederek. Oysa durumun farkında olarak uyum için çaba gösteren bu yaklaşım ile hala hatırlanan bir tecrübe oldu. İz bıraktı.

Uyumlu bir ekibin müziğiyle, hoşçakalın.

 

Dipnot:

Amigdala : Beynin medial temporal lobunun derinlerinde yerleşen nöronların oluşturduğu badem şeklindeki beyin bölümüdür. Duygusal hafıza ve duygusal tepkilerin oluşmasındaki birincil role sahip bir bölgedir. Limbik sistemin bir parçasıdır. Başta korku olmak üzere, duyguların denetiminden sorumludur.

Peter Drucker : http://tr.wikipedia.org/wiki/Peter_F._Drucker

 

 

Kazanmak

coincidence“Kazanma Sanatı” adlı sinema filmi (Moneyball), gerçek bir olaya dayanır. Bir zamanlar beyzbol yıldızı olma yolunda ilerleyen Billy Beane , sahada kendisinden beklenen performansa yeterince karşılık veremez. Rekabetçi  kişiliğiyle yöneticiliğe yönelmeye karar verir. Oakland Takımının başına geçer ve yeni sezona hazırlanmaya başlar. Ancak, sezonun henüz başındayken yöneticiliğini yaptığı küçük çaplı takım -bir kez daha- yıldız oyuncularını büyük takımlara,  astronomik transfer ücretleriyle kaptırır. Beane’nin tek seçeneği, takımını, sıfırdan tekrar kurmaktır. Takımını baştan kurarken de, bütçesi, rakip takımların bütçelerinin üçte biridir. Kazanmaya odaklı olan Beane, yanına aldığı Bill James ile, beyzbol oyununun temel ilkelerine meydan okuyan, temeli bilgisayar üzerinde verisel istatistiksel analize dayalı bir sistem geliştirirler. Aslında, yaptıkları, alışılmış oyun ve oyuncu teorilerini yıkarak, geleneksel düşünce yapısına kafa tutmaktır.

Hayal gücüne meydan okuyan sonuçlara varan ikili, beyzbol camiası tarafından çok yaşlı, çok sakat ya da çok belalı oldukları gerekçesiyle bir köşeye atılmış ama her biri kendine özel yeteneği olan oyuncuları seçeceklerdir. Güçlü olan özelliklerin üzerine giderek, takımı kullandıkları yeni yöntemlerle diğerlerinden farklı kılacaklardır. İşbirliği ortamını sağlayabilmek için her bir takım üyesinin verimli olması yönünde kararlar alacaklardır. İşbirliğini bozan etmenleri ise kafaya çok takmayacaklardır.  Sonuçta, bu çalışmaları sadece beyzbol oyununun oynanış tarzını değiştirecek bir önemde görülmeyecek, aynı zamanda Oakland Takımı, efsanevi bir başarıya imza atacaktır.

Ülkemizde lig maçları başlayalı birkaç hafta oldu.  Beşiktaş’ın yeni Teknik Direktörü Slaven Bilic, dün Gaziantepspor’u 2-0 mağlup ettikleri maçtan sonra önemsenecek açıklamalarda bulundu. Tecrübeli teknik adam, “Hem taraftarlarımıza hem de herkese güzel bir oyun izlettik. Rakibimiz de buraya futbol oynamaya gelmiş. Oyunun bazı bölümlerinde zorlansak da gollerin gelmesiyle rahatladık. 2-0 iyi bir skor gibi gözükse de, bir gol yemiş olsaydık, zorlanabilirdik. Bugün buradan hak edilmiş bir galibiyet çıkardık” diye konuşuyordu.

Slaven Bilic bu değerlendirmesine ek olarak “Sosyalist biri için takım oyunu ne kadar toplumsal?” gibi bir soruya ise şöyle cevap veriyordu:  “Takım olarak oynuyoruz. Takımın buradaki felsefesi “Güç halkındır” felsefesidir. Burada  fakirler ve zenginler yoktur. Sınıflar yoktur. O yüzden sosyalist bir takım yaratıyorum diyebilirim. Finansal olarak harika durumda olmadığımız için hali hazırda bulunan oyuncularımızdan en iyi şekilde faydalanmaya çalışıyoruz. İyi bir seçenek ortaya çıkarsa, bir transfer harika olur tabii. Ama olmazsa da kötü olmaz.” diye konuşurken “herkesi kazanmaya çalıştığını ve takımda mutsuz insan görmek istemediğini” sözlerine ekliyordu.

İş dünyasında da takım anlayışını benimseyen yöneticiler var. Hangi sektörde, hangi iş alanında olursa olsun, büyük veya küçük bir takımın “herkesin mutlu olmasını” hedefleyen bir yöneticisinin olması önemli bir şanstır kazanmak için. Burada liderlik fonsiyonlarını değil, ekibi iyi organize edebilmeyi daha ön planda değerlendiririz. Hem Beane’de hem de Bilic’de ortak olarak gözlemlediğimiz yetkinlikler; Ekiplerini tanımaları ve her bir ekip üyesini güçlü oldukları özel yeteneklerine göre ortak hedefler doğrultusunda konumlandırmalarıdır. Topyekün başarı için topyekün aynı performans özelliklerini beklemek eski ya da geleneksel yönetim anlayışında yer almaktadır. Halen bu sistemle devam eden ekipler de maalesef bulunmaktadır. Burada farkı yaratacak olan, ekibi organize eden yöneticidir. Elbette liderlik çok daha kapsamlı özelliklere ihtiyaç duyar. Ancak takımını iyi tanıyan, seven, mutlu olunmasını isteyen ve ortak hedefler doğrultusunda tüm çabaları “oyunun bir parçası” olarak gören yöneticiler kazanmaya, diğerlerine göre bir adım daha yakındırlar.

Kazanmak, tesadüf gibi görünse de hiç bir zaman tesadüflere dayalı değildir.

Kazançlı bir hafta dileriz!

 

Yöneticilikten Liderliğe

Görsel“İhtiyaçlarım var. Pişman olacağım biliyorum ama ihtiyaçlarım karşılanmadığı için bu işlere ve bu insanlara katlanmak için çaba göstermeyeceğim.”

“Ekibimdeki insanları seviyorum. Her biri birbirinden farklı özel niteliklere sahip. Pişman olacağım biliyorum ama patron bana böyle anlayışsız davranmaya devam ederse ben de ekibimi geliştirmek için gereken enerjiyi bulamayacağım.”

“Bugüne kadar olağanüstü bir çabayla geldik, bölgemizdeki ciroyu %44’lerden %86 seviyesine taşıdık. Müşteri memnuniyeti araştırmalarında son iki yılın verileri, bizim “tercih edilen kurum” olduğumuzu ortaya koyuyor. Şimdiden 2014 için siparişler alıyoruz. Bu motivasyonu korumayı çok istiyorum, pişman olacağım bir harekette bulunmak istemiyorum ve pişman olacağım biliyorum çünkü bir sürü teklif alıyorum ve X firmasından gelen teklif beni finansal olarak rahatlatacak.”

“Her şey yolunda giderken birden en ufak bir aksaklıkta moralim bozuluyor. Ekibimi koordine edemiyorum. Yeni atanan yardımcım çok daha soğukkanlı ve iş bitirici. Kendimi ona baktıkça yetersiz hissediyorum. Bu moral bozuklukları o kadar çok tekrarlanmaya başladı ki, işteki sorunlarımı eve de yansıtmaya başladım. Sanki evde her şey güllük gülistanlıkmış gibi.. Pişman olacağım biliyorum ama işten ayrılıp biraz kendime ve aileme vakit ayırmak en doğru seçenek gibi görünüyor.”

“Patrona sürekli yeni alanlar ile ilgili bilgi sunuyorum. Ama patron üç yıldır bölümümün gelişimi için getirdiğim önerileri kulak arkası ediyor. Sanırım bunaldım. Pişman olacağım biliyorum ama ekibimde sürekli gelişme gösteren insanların daha iyi yerleri hak ettiğini gördüğüm için onların bu yoldaki arayışlarına destek vereceğim.”

“Başkasının benim suyumdan içebilmesi için bardağımı hep dolu tutuyorum. Bardağımdaki su boşaldıkça yeniden dolduruyorum. Pişman olacağım, biliyorum ama bardağımı dolduracak kaynağı bulmaktan yoruldum. Artık boş bırakacağım. Herkes gitsin, başka yerden su bulsun…”

 “Beni anlamıyor? .. Performansıma göre daha iyisini hak ediyorum! .. Ne istediğini anlayamıyorum, benden ne bekliyor?.. Dün günaydın bile demeden geçti yanımdan, odasına girdiğimde de yüzüme bile bakmadı.. Aynı maaşı alıyoruz, ben daha çok çalışıyorum..Sürekli benden bir şeyler istiyor ve sonra teşekkür etmiyor.. Yeni gelen tanıdığı galiba.. Sanırım beni gözden çıkardı.. Biraz daha destek olsa…”

*

Lider konumunda bulunan kişi, hem kurumu ve kurum yönetimini, hem de kendine bağlı olan ekibin problemlerini etkin yönetmek becerisine sahip kişi olmalıdır. Dolayısıyla öncelikle ikilemleri, çatışmaları ve duyguları yönetme becerisi yüksek kişi olması beklenir. Ancak kendisine yönelik ikilemleri, çatışmaları ve duyguları yönetemeyen kişi liderlik fonksiyonunu etkin sergileyemez.  Liderin ikilemi, hem çalışanlarının hem de patronlarının beklentilerini karşılamaktır. Bu beklentileri karşılamak için lider, hem ekip hem de kurum yönetimine yönelik olmayı, “karşılıklı fayda” ilişkisini kurmayı başarır. Ancak lider, patronunu ile amaç birliği içinde hareket etmiyorsa bu fayda ilişkisi bir süre sonra kuruma ve insan kaynağına zarar verici olabilir.

Liderden hangi yetkinliklerini görmeyi bekleriz?

  • Duygularının esiri olamaz, proaktif davranır
  • İnsan kaynağına ve yaratacağı anlama odaklanır
  • Ani ve plansız karar veremez
  • Kararsız davranamaz
  • Herkes ümidini kaybetse bile o kaybedemez
  • Sonucunu görmeden hareket edemez
  • Herkesi dinler, dinlenmesini sağlar ve çözüme ulaştırır
  • Geleceği görür, riskleri taşır
  • İşi yapmasa bile o işin nasıl yapıldığını bilir
  • Herkesin göremediği ayrıntıyı görebilir
  • Çalıştığı insanları tanır, onları etkiler
  • Çalıştığı organizasyona bağlılığını korur

Böylece organizasyonun amaçlarına ulaşması ve verimli olması, liderden beklenilir. Lider bu doğrultuda sahip olduğu becerileri ve geliştirmiş olduğu yetkinlikleri üst yönetim ile amaç birliği sağlayarak kullanır.

Lidere bağlı olan çalışanlar ise öncelikle liderin kendilerine saygı göstermesini,  sorunlarına çözüm bulmasını, ekip ruhunu motive etmesini ve liderin “haberdar” olmasını beklerler. Değer görmeyi, karşılıklı yarar sağlamayı umut ederler. Lider bu doğrultuda çalışanlarını “empati”, “etkin iletişim”, “ekip yönetimi”,”delegasyon”, “geribildirim” sağlayarak gerçekleştirir. Lider tanrı değildir, kişilerin temel ihtiyaçlarına yönelik güvence yaklaşımı için kurum ile çalışanlar arasında ancak köprü olabilir.

Lider yetkinliklerine sahip olmak için ne lider olarak doğulur ne de bu yetkinlikler size hediye edilir. Herkes gibi lider, lider olmayı basamakları tırmanarak öğrenir. Çocukluktan başlayan bu yolculukta edindiğimiz beceri ve deneyimlerle, büyüdükçe kazandığımız bilgiler ve bu bilgileri nasıl kullandığımız ile yakından ilgilidir. Neticede lider olmayı seçeriz.

Kaynak: T.Gordon “ELE”

Her lider bir insan kaynakları yöneticisidir

Etkili lider, bir otorite olarak yönetiminden sorumlu olduğu alandan işlerinin verimliliğini düşündüğü gibi bu verimliliği sağlayacak kaynakları iyi yönetmenin de bilincindedir. Kaynaklar çok çeşitlidir. Ancak kendisine bağlı bir grup insan olmadan liderlik işlevini gerçekleştiremeyecek birey için insan kaynağını etkili yönetmek en önemli kaynak yönetimidir.

Lider, insan kaynağına rehberlik eder. Örneğin, sadece öğrencilerinin sınav derecelerini değil onların sorunlarını tanıyan, öğrencilerini anlamaya çalışarak yol gösteren bir öğretmen gibi. Bu rehberlik, birlikte çalıştığı kişilere yol göstericilik sağlarken yöneticinin kendisi de “liderlik” becerisini gözden geçirir. Her lider bir rehber, bir insan kaynakları yöneticisidir.

Her birey çocukluk yıllarında kişiliğini oluşturur. “Ağaç yaşken eğrilir” atasözü ne de güzel vurgular bu durumu. T.Gordon* her liderin çalışanlarının “iç çocuğunu” miras aldığını söyler. Nitekim haklıdır da; Yönetici konumuna gelmiş her birey kendisine bağlı bir ekibin uyumuna ve başarısına odaklanır. Her birey neticede özgeçmişleri ile iş hayatına girerken seçilmiş davranışlarıyla etkili olur. Bu uyumu bir orkestra şefi gibi koordine eden liderdir.

İş hayatının kendine özgü kuralları vardır ve hepimiz bu kuralları bilmeyerek iş hayatına adım atarız. Her adımımızda iç çocuğumuz bizi yönlendirir. Değer görmek isteriz. Anlaşılmak isteriz. Başarılı olmak isteriz. Hak ettiğimizin karşılığı almak isteriz. İş hayatı kurallara uymayı gerektirir.

Örneğin aile ortamında “lütfen” kelimesini içselleştirmemiş bir çocuk, yetişkin olduğunda iş arkadaşları ve veya yöneticisi ile ilişkilerinde “lütfen” ifadesini önemsemeyebilir. Oysa iş hayatında en önemli kural saygıdır, sihirli sözcük lütfen ile başlar.

Genç yaşlarında kendisine ifade ortamı sağlanmamış bir bireyin iş ortamında kendini rahatlıkla ifade etmesini beklemek zordur. Azar işiterek derslerine çalışan bir genç, iş hayatında tehdit hissettiği zaman başarma azmi artar. Görev bilincini küçük yaşlarda almamış bir birey, yetişkin yaşlarında işi sevmezse ihmalkar davranır. Böylesi çok denkleme ulaşmak mümkündür.

“Haksızsın”,”Bu seni ilgilendirmiyor”, “Yine hata yaptın”, “Sen zaten hep böylesin” gibi antipati yaratan yaklaşımlar edebileceğimiz rehberliğin önünü keser. Karşımızdaki birey ile iletişimimize engel koyar.

“Haklısın”, “Ben de çok çalışıyorum”, “Seni kimse anlamıyor” gibi sempati yaratan yaklaşımlar da rehberliğin önünü keser. Gerçek iletişimi engeller.

Örnek Vaka:

Ayşe, yetiştirmesi gereken bir maliyet analizi raporu hazırlarken aynı anda özel bir telefon görüşmesi yapıyor. Açık ofis ortamında çalışmakta olan herkes rahatsız. Bir yandan diğer kulağından müzik dinliyor. Biraz sonra yerinden kalkıp analiz raporlarının çıktısını bilgisayardan alıp Finans Müdürü Haluk’a gidecek ve değerlendirmelerini sunacak.

Haluk, Ayşe’nin anlatmasını isteyecek, bu arada Ali ve Hakan’ı da yanlarına çağıracak. Ayşe bilgileri aktarırken hata bulacaklar. Haluk toplantıdan sonra Ayşe’den odasında kalmasını isteyecek.

– Haluk: Bu toplantı ile ilgili ne düşünüyorsun Ayşe?

– Ayşe: Haluk Bey moralim çok bozuldu, bir sürü hatalı analiz yapmışım. Ben bu işi yapamıyorum!

– Haluk: Üzgünsün, kendine kızıyorsun.

– Ayşe: Evet! Hafta sonu eğitimim vardı, işleri yetiştirmek için geç saatlere kadar çalıştım iki gündür. Bir yandan günlük işler üst üste geldi. Biraz stresliyim.

-Haluk: Huzursuz olduğunu ve dikkatinin eksildiğini görüyorum (anlıyorum seni) Hem eğitiminle hem de karışık işlerin içinden çıkabilme becerinle bizleri bu işi yapabileceğin konusunda ikna ettiğini hatırlıyorum Ayşe. Dikkatini bölen bir şey var mı?

– Ayşe: Önümüzdeki Cumartesi ablam evleniyor ve çok telaşlıyız. Hazırlıklar sırasında her konuda yanında olamadığım için sürekli telefonda konuşuyoruz.

– Haluk: Ablanın olayının dikkatini dağıttığını düşünüyorsun, senin yerinde olsam benim de dikkatim dağılırdı.

– Ayşe: Evet Haluk Bey, bir yandan tören müziği seçmeye çalışıyorum, bir yandan annemin telaşını yatıştırmaya çalışıyorum. Haklısınız, ben birden fazla işi yürütebilen bir insanım ama gördüğünüz gibi mahcup oldum şimdi..

– Haluk: Peki Ayşe, ben eminim son çalışmana tekrar konsantre olacak ve hataların üstesinden geleceksin. Yardıma ihtiyacın olduğu noktada bizden de destek alabilirsin Yarın sabah 10’da tekrar bir araya gelelim.

– Ayşe: Anlayışınız için teşekkür ederim, yarın size dört dörtlük bir rapor sunacağım.

– Haluk: Teşekkür ederim, kolay gelsin o halde!

Haluk, seçilmiş bir tutum belirledi. “Anlıyorum” yaklaşımıyla empati kurdu ve sorunun çözülmesi için açık bir iletişim ortamı sağladı. Haluk, kültürümüzde yaygın olarak gözlemlediğimiz otoritenin arkasına sığınma yaklaşımını benimsemedi.

Ayşe’yi tanımayan, anlamayan, dinlemeyen ve davranışlarına karşı “haksızsın” tutumunu belirleseydi belki Ayşe muhtemelen işi yine yapacaktı. Ayşe’yi yönlendirici bir tutum da sergilemeyebilirdi, iş yine tamamlanırdı.

Haluk, problemi bir daha yaşamamak için etkili olmayı seçti, sorunu etkin dinleme ve empati ile çözdü.

Kaynağını yönetti.