“Lider olunmaz doğulur”. Toplum bilimciler liderliği araştırmalarına konu etkili lideryapıncaya kadar çoğumuz böyle düşünürdü. Güçlü sosyal engellerin herhangi bir kişinin lider olmasına olanak vermediği eski dönemlerde liderler hep ayrıcalıklı ailelerden çıkardı. Liderlik, bir nevi babadan oğla miras kalırdı. Engeller yavaş yavaş ortadan kalkıp toplumun her kesimden insan liderlik özelliklerini sergiledikçe, liderliğin aslında aileden veya genlerden gelmediğini düşünmeye başladık. Liderlik aslında biraz daha karmaşık bir durumdu. Liderliği oluşturan birden fazla özellik vardı. O halde, sadece doğuştan gelen genlerimizle lider olmuyorsak bazı özelliklere sahip olarak lider olmak mümkündü. Peki, dünyanın her yerinde, herhangi bir alanda lider olabilmek için hangi özelliklere sahip olmak söz konusuydu? Bu konuyla ilgili hem araştırmalardan hem de varolan tecrübelerimden faydalanarak bir yazı dizisi hazırladım. Amacım, hangi iş kolunda ve nerede olursak olalım içimizdeki lideri keşfedecek bilgileri sunmak.

“Liderlik” kavramının, “Yöneticilik” kavramından zamanla sıyrılması klasik yönetim dinamiklerinin “talimat ver, kontrol et” yerini insan odaklı dinamiklere bırakmasıyla başladı. Liderliğin bir “etkileşim” süreci olduğunu kabul etmeye başladık. Ben bir lidersem, liderliğimi kabul edecek kişiler de olabilir, reddedecek olanlar da. Benim etkileşimde olduğum kişilerin beni neden kabul ettiğini ve reddettiğini anlayabilirsem bir etkileşimi başlatabilirim. Beni destekleyen kişiler olmadıkça, lider olamayacağım aşikardır. Benim yol göstericiliğimi, destekleyiciliğimi, talimatlarımı kabul etmeyen bir ekibin lideri de olamam. Öyleyse sihirli soru , “peki ben nasıl desteklenebilirim, nasıl taraftar toplarım?”olabilir mi?

Hepimizin ihtiyaçları var ve hepimiz bu ihtiyaçları karşılamak için uğraş veririz. Yaşamımızı sürdürmek ve ihtiyaçlarımızı karşılamak için ise bazı araçlar gereklidir. Sıcak bir ev, güzel bir yemek, sağlık, güvenlik, bilgi önemli ihtiyaçlardır. Bu ihtiyaçlarımız aslında sosyal çevreye uyum sağlayarak, insan ilişkileri kurarak karşılanır. Çünkü kendi yiyeceklerimizi üretemeyiz, kendi elbiselerimizi dikemeyiz, eğitimimizi kendi kendimize alamayız. Hızlı yaşam temposuna ayak uydurabilmek için de koşullara uyarız. İhtiyaç duyduklarımızı karşılamak için ihtiyaç duyduğumuz araçlara sahip kişilerle ve kurumlarla ilişki kurarız. Bu araçları bize sunacağını ümit ettiğimiz gruplara katılırız. Bizler, bizim ihtiyaçlarımızı karşılayacağına inandığımız kişilerin, grupların arkasından gideriz. Bu kişiler ve grupların ihtiyaçları karşılayacağına dair verdiği sözleri yerine getirebilmek için gerekli tutum, beceri ve yöntemleri göstermesini bekleriz. Lider olanın desteğini isteriz. Lider olanın ihtiyacımız olan aracı sağlamasını bekleriz. Lider olan da bu aracın sağlanması için gerekli yetkinliği gösterebilir veya gösteremeyebilir. Bu beceri, liderin etkiliğini kanıtlar.

Çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayan etkili bir lider olur sonucuna varmak yeterli değildir. Lider, kendi ihtiyaçlarını da karşılamalıdır. Liderler de insandır, olağan ihtiyaçları vardır. Bu ihtiyaçları karşılamak için yollar bulamazlarsa liderliklerini daha fazla sürdürmek istemezler. Karşılıklılık, sosyal psikolojide tanımlanmış insan ilişkilerinin temel kalıplarından biridir. Eğer “karşılıklı fayda” sağlayacağımıza inanmazsak ve bu yararın tek yönlü olduğunu görürsek enerjimizi belli bir sınıra kadar kullanırız.

2008’de yaşanan ekonomik kriz, birçok çalışanın ücretler yönetiminde sıkıntıya sebep olmuştu. V şirketinde de durum böyleydi. Şirket birkaç ay öncesine kadar D şirketini satın almış, 500 kişiden 1300 kişiye çıkmıştı. Hedef karlılığını da oldukça yüksek tutmuştu. Ancak krizden dolayı satışlar beklendiği gibi gitmiyor, bölgelerde rakiplerin baskısı ile birlikte ithal edilen ürünlerin tedarik zincirindeki sıkıntılar satışlara yansıyordu. Çalışanlar arasında farklı gruplar oluşuyor, V’ciler ve D’ciler olmuşlar, birbirleriyle itişiyorlardı. Aybaşının yaklaştığı sırada üst yönetim mali tablo ile ilgili bir karar almıştı. Genel Müdür, tüm şirkete içinde bulunduğu durum ile ilgili yazılı bir açıklama yaptı. Bölge Müdürlerini görevlendirerek bölge ekiplerine toplantı yapılmasını ve mesajlarının aktarılmasını emretti. Kendisi de üst yönetim ekibiyle birlikte bu toplantılara katıldı.Güvenilirliği sağlama yönünde atılmış ilk etkileşim adımıydı.

Yapılan toplantılarda mevcut durum ile ilgili bilgiler aktarıldı, çalışanların görüşler alındı ancak şirketin hedefleri öncelikli olarak masaya yatırıldı. Çalışanların tasarruf ile ilgili, satışlar ile ilgili önerilerini projelendirebilecekleri ve yönetime düzenlenecek genel bir toplantıda içinde sunabilecekleri mesajı iletildi. Yönetim projeleri dinleyecek ve karar verecekti. Bu adımla, ortak zemin sağlanması hedeflenmişti. Aslında yönetim, belli kararlar aldığı halde çalışanları ile ortak zemin yaratmak istiyordu. Kararlarının radikal olarak uygulanmasını değil, yumuşak bir geçişle hayata geçirilmesini hedefliyordu. Örneğin, bir sonraki ay çalışanlarının prim ödemelerini yapamayacaktı. Tüm yurt dışı seyahatler acil olmadıkça yapılmayacaktı. Yurt içi seyahatler azaltılacaktı.

Üç hafta sonra tüm şirket yöneticilerinin katılımıyla düzenlenen toplantıda mevcut durum güncellenerek aktarılmış, geçen zaman içinde çalışanların projeleri veya önerileri yarım saatlik bir sunuş ile insan kaynakları müdürü tarafından tüm yöneticilere aktarılmıştı. Bölgelerle ilgili katılım artmış, çalışanlarda “önlem alma bilinci” yaşama geçmişti. Bu doğrultuda, üst yönetim kararlarını yazılı olarak açıklama kararı almıştı. Canlı kanıtlar sunulmasını sağlayan lider, kararın alınması için tüm ekibin ihtiyaçlarını gözetmişti.

Bu kararların alınmasından önce şirket yönetimi, çalışanlarının motivasyonunu nasıl bozmadan bu kararları uygulayabileceğini düşünmüş ve en doğru yolun, onlarla empati kurmak ve koşullarında şirketin ve üst yönetimin yanlarında olduğunu belirtmek gerektiğine karar vermişti. Çalışanlar kendi evlerini düşünür gibi şirketlerini düşünmeliydiler. Uygulamayı yukardan aşağı değil, aşağıdan yukarı yaşama geçirmek en doğru yöntem olacaktı. Etkileşimin son adımı olan duygusal bağlantı kurulmuştu.

Bir kurumda, lider sadece çalışanların ve kendisinin beklentilerini karşılamakla değil, aynı zamanda kurumun da ihtiyaçlarını karşılamakla sorumludur. Lider, hem çalışanları hem de üstleri tarafından “etkili kişi” olarak algılanır. Etkili olabilmenin etkili yolu, her iki tarafın da ihtiyaçlarını dengelemekte yatar. Etkili lider, ne sadece çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılayan “insan ilişkileri uzmanı” ne de kurumun ihtiyaçlarını karşılayan “verimlilik uzmanı” olabilir. Her ikisi de olmalıdır. Daha da önemlisi, lider; Hem kendi hem de çalışanlarının ihtiyaçlarını karşılıklı olarak gidermeyi başarabilecek, bu farklı becerileri nerede ve ne zaman kullanacağını bilecek duyarlılık ve esnekliğe, çatışmaları çözme becerilerine sahip olmalıdır.

Not: Kurum isimleri profesyonel etik çerçevesinde gizli tutulmuştur.

Kaynak: Dr. Thomas Gordon – Etkili Liderlik Eğitimi

Bir Cevap Yazın

Aşağıya bilgilerinizi girin veya oturum açmak için bir simgeye tıklayın:

WordPress.com Logosu

WordPress.com hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Google fotoğrafı

Google hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Twitter resmi

Twitter hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Facebook fotoğrafı

Facebook hesabınızı kullanarak yorum yapıyorsunuz. Çıkış  Yap /  Değiştir )

Connecting to %s